سکوت سازمانی

نجمه رحیمی

   فاقد منبع، ساختار و . . .

سکوت سازمانی

استاد : دکتر حسن سبیلان اردستانی

دانشجو : نجمه رحیمی

مدیریت بازرگانی ـ بازاریابی

شماره دانشجویی : 920642116

سکوت سازمانی

یکی از چالشهای اساسی غالب سازمانهای معاصر در عصر اطلاعات و ارتباطات با افزایش شتابان دانش جهانی ، چالش سرمایه انسانی توانمند و پویا است.   سرمایه انسانی که به زعم اکثریت دانشمندان علم مدیریت و سازمان از گرانبهاترین سرمایه ها محسوب میگردد و به عنوان مهمترین هماهنگ کننده سازمان، اثر اهرمی را ایفا مینماید، میتواند در رشد، پویایی و بالندگی یا شکست و اضمحلال سازمان موثر باشد.  امروزه سازمان های موفق بخش عظیمی از توفیق خود را مرهون خدمات نیروی انسانی متفکر و توانمند هستند. علیرغم اینکه ادبیات رایج سازمان و مدیریت بر توانمندسازی کارکنان و استفاده از ظرفیت بالقوه و بالفعل آن ها تاکید دارد اما شواهد و نتایج تحقیقات، حاکی از شکوه و نارضایتی کارکنان بدلیل عدم حمایت سازمان از شکوفایی استعدادهای آن ها است.  عدم پشتیبانی سازمان از کارکنان در زمینه خواسته های شغلی، و نیز رشد و بالندگی آن ها سبب سرخوردگیهای شغلی و گوشه گیری در سازمان خواهدشد.

سکوت سازمانی، پدیده ای است که طی آن، کارکنان از اظهار ایده ها ، نظرات و اطلاعات راجع به موضوعات و مسائل سازمانی، تعمداً خودداری میکنند.

سکوت سازمانی پدیدهای رایج و شایع در اغلب سازمان ها است که به دلایل مختلف اتفاق میافتد و باعث میشود کارکنان با مدیران و همکاران خود در بیان ایده ها و چاره جویی برای حل مشکلات سازمان مشارکت ننمایند و بی تفاوت از کنار مشکلات عبور کنند.

سکوت سازمانی پیامدهای جبران ناپذیری برای سازمان به دنبال دارد چرا که اگر بر افواه سازمانی مهر سکوت زده شود، اذهان کارکنان که موتور مولد دانش سازمانی هستند از تکاپو خواهد ایستاد و وقتی کارکنان، به عنوان سرمایه استراتژیک سازمان سکوت میکنند مدیریت باید خطر بزرگ مدیریتی خود را حس کند. چند نمونه از این خطرات عباتند از:  محدود شدن کیفیت تصمیم گیری های سازمانی، کندشدن سرعت تحول در سازمان ناشی از بروز مقاومت کارکنان در برابر تغییر، عدم وجود بازخورهای منفی در سازمان از سوی کارکنان و در نتیجه آن عدم توانایی سازمان در اصلاح خطاهای خود، کاهش رضایت شغلی کارکنان و موارد متعدد دیگری که در ادبیات پژوهش به آن ها پرداخته خواهد شد. پس میتوان گفت موضوع سکوت سازمانی و راههای برون رفت از آن، از اهمیت شایانی در مباحث سازمانی برخوردار است و توجه جدی مدیران سازمان را میطلبد.

تعریف سکوت سازمانی و انگیزه های موثر بر پیدایش آن 

 توصیف میکند که در آن رفتار افراد به صورت عدم مشارکت و کناره گیری از یک سیستم یا روابط سلسله مراتبی در میاید. این امر موجب اتلاف زمان و انرژی شده و موقعیت خطرناکی برای سازمان به حساب میاید.  افراد درگیر در تعارض سکوت ساز ممکن است احساسات و عواطف روانشناختی ترس یا عدم وجود اعتماد را تجربه کنند( پرلو 2003    ) هر دو رویکرد مطرح شده به عنصر اصلی خودداری و امتناع از اظهار نظر ، به عنوان جزء اصلی سکوت اشاره دارند.  همچنین در هر دو رویکرد به دلایلی اشاره میشود که چرا اغلب کارمندان در سازمان ، به بیان ایده های خود نمی پردازند.

پیندر و هارلوز در پژوهشی بر روی دلایل سکوت کارکنان در سازمان، انگیزه افراد را مهمترین عامل در خودداری از ارائه اطلاعات، ایده ها و نظرات آن ها قلمداد میکنند. آن ها سه نوع انگیزه را در ارتباط با سکوت شناسایی کردند:

رفتار کناره گیرانه براساس تسلیم بودن و رضایت دادن به هر شرایطی ، رفتار خودحفاظتی بر اساس ترس از صحبت کردن و اظهار اطلاعات، و رفتارهای دیگر خواهانه به دلیل علاقه به دیگران و ایجاد فرصت صحبت کردن سه نوع انگیزه کناره گیری، خودحفاظتی و دیگرخواهی مطرح شده در کارمندان ، به ترتیب سبب بروز سه نوع سکوت در آن ها میگردد که عبارتند از : سکوت مطیع ، سکوت تدافعی وسکوت نوع دوستانه . بنابراین اگرچه سکوت سازمانی به طور کلی به عدم ایده ها، اطلاعات و نظرات کارکنان به طور عمدی اطلاق میگردد ، اما با توجه به انگیزهای که در کارمند برای سکوت وجود دارد ، ماهیت آن متفاوت خواهد بود . برخی اوقات سکوت میتواند بدلیل تسلیم بودن فرد نسبت به هرشرایطی سکوت مطیع ، گاهی بدلیل ترس و وجود رفتارهای محافظه کارانه سکوت تدافعی و برخی اوقات نیز به منظور ایجاد فرصت برای دیگران و اظهار عقاید آن ها سکوت نوع دوستانه می باشد.

از ویژگیهای رفتاری افرادی که دارای سکوت مطیع هستند میتوان مشارکت کم، اهمال و مسامحه را نام برد که خود ویژگیهایی کلیدی از غفلت، رکود و سکون هستند. در واقع این نوع سکوت، بر احساس ترس در فرد به عنوان یک انگیزه کلیدی برای عدم ارائه اطلاعات تأکید دارد.

سکوت تدافعی رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار می رود.  اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه های موجود در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات به عنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد به دلیل آشفته شدن دیگران یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز میورزند ( آوری و کویینز  )

وقتی مدیران ارشد یک سازمان باور میکنند که کارکنان به دنبال منافع شخصی هستند و ارزش اعتماد کردن ندارند، آنگاه به طرقی واکنش نشان خواهند داد که به شکل آشکار و ضمنی مانع برقراری ارتباطات صعودی می شوند.  شایان ذکر است که چنین باورهایی اساساً آگاهانه نیستند .

دومین باور ضمنی، این باور است که مدیریت بیشترین اطلاعات را دربارة مهمترین موضوعات سازمانی دارد.

گلاسر وجود این باور در مدیران را حالتی میداند که مدیران باید فرمان دهند و کنترل داشته باشند و زیردستان نیز باید نقش پیروان، بدون حق سوال کردن را ایفا کنند .

خاطر نشان می سازد اکثر مدیران بر این باور هستند که آن ها باید کنترل یک جانبه داشته باشند و ردینگ به این باور ضمنی اشاره میکند که افراد استخدام شده باید یا کار کنند یا ساکت باشند .

در آنجا که کارکنان دنبال علایق شخصی هستند مدیران احتمال اینکه بدانند یا توجه کنند که منفعت سازمان در چیست بسیار ضعیف است.

سومین باور، وجود حالتی در سازمان است که طی آن اتحاد، توافق و اجماع نظر نشانه های سلامت سازمانی هستند؛ و در عین حال باید از اختلاف نظر و مخالفت پرهیز شود.  پژوهشگران استدلال میکنند که مدیران ارشد بر این باور هستند که وجود توافق، امر مطلوبی بخصوص در تصمیم گیریهای سازمانی است؛ هرچند تحقیقات مختلف نشانگر آن است که این حالت بر کیفیت تصمیم گیری و نتایج آن تأثیر منفی برجای میگذارد .

باورهای ضمنی مدیران در مورد کارمندان و آنچه مسبب سکوت سازمانی میگردد، خود ریشه در عوامل زمینهای دیگر دارد  . این عوامل زمینه ای ممکن است بسته به ویژگیهای شخصیتی مدیران، محیطی که در آن رشد کرده اند، نظام آموزشی آن ها و بسیاری عوامل متعدد دیگر، از تنوع بسیاری برخوردار باشند.  

پیشینة فرهنگی تیم مدیریت ارشد نیز میتواند بر باورهای آنان دربارة کارکنان تأثیرگذار باشد. مثلاً اگر تیم مدیریت ارشد متشکل از افرادی با فرهنگهای سلسله مراتبی باشد، آنگاه این مدیران، اغلب بر این باور هستند که بیشترین اطلاعات را دارند. در چنین فرهنگهایی، افراد معتقدند همیشه حق با رییس است چراکه او رییس است. از دیگر فرهنگهای تأثیرگذار بر باورهای مدیران، فرهنگهای جمعگرا است. از آنجا که در چنین فرهنگ هایی اتحاد میان اعضا از ارزش بالایی برخوردار است، لذا برای هماهنگی و یکسان بودن عقاید تلاش زیادی می شود. از این رو، ترکیب فرهنگهای سلسله مراتبی و جمعگرا در میان اعضای تیم مدیریت ارشد، مشخصاً در ارتباط با باورهای تقویت کنندة سکوت میباشند . بنابراین باورهای مدیریتی نقش ویژه ای در ایجاد سکوت سازمانی دارند. یک سری شرایط سازمانی و محیطی و نیز متغییرهای فردی ، این باورها را تقویت میکنند. این باورها،

مند بسیار کم بوده و این انتظار میرود که با اجرای این طرحها، نه تنها منفعتی نصیب سازمان نخواهد شد بلکه به دلیل وجود بازخورهای منفی احتمالی، این نظرسنجیها، خود به عنوان چالشی برای کنترل مدیریت قلمداد میشوند. این پویندگی میتواند شکلی از تأثیر تهدید انعطاف ناپذیری باشد که سندلنز و دیوتون ( 1981 ) توصیف کرده اند و به موجب آن، مدیریت تلاش میکند خود را از یک تهدید محتمل، از طریق بستن دروندادها به روی خودش مصون نگاه دارد. وقتی مدیران باور میکنند که کارکنان به دنبال منافع شخصی خود هستند، فرصت طلب میباشند، اطلاعات زیادی ندارند و پذیرش آن ها بر مخالفتشان ارجحیت دارد، تمایل پیدا میکنند این باورها را در رفتار روزمرة خود نسبت به کارکنان نیز اعمال نمایند. مثلاً اگر کارکنان بخواهند نگرانیهای خود را دربارة یک تغییر سازمانی پیشنهادی بیان نمایند ، مدیریت ، این امر را به عنوان مقاومت در برابر تغییر کارکنان ، قلمداد خواهد کرد ، چرا که اظهار نظر کارکنان را تهدیدی علیه خود میدانند یا ممکن است نگرانیهای کارکنان را بر این مبنا ارزیابی کند که آن ها این تغییر را درک نمیکنند  و نه به این دلیل که آن ها واقعاً نگران این هستند که ممکن است چنین تغییری برای سازمان بد باشد. مدیران، اغلب، یا افکار و بازخور کارمندان را رد میکنند یا به آن توجه نمیکنند به ویژه زمانی که این افکار با دیدگاههای خودشان فرق دارند. همچنین ممکن است مدیریت آگاهانه یا

ناآگاهانه با افرادی که حامل این اخبار ناخواسته هستند برخورد نماید و آن ها را بخاطر این مخالفت ها توبیخ کند در نهایت، مدیرانی که دارای چنین باورهایی هستند، اغلب، خود را درگیر دریافت رسمی بازخور از زیردستانشان نمیکنند. چرا آن ها باید به دنبال بازخور از کسانی باشند که به دنبال منافع شخصی خود هستند واطلاعات کمی دارند؟ اگر مدیران به دنبال فرار از پذیرش اطلاعات منفی هستند، چرا باید از زیردستان خود بازخور بگیرند؟ وقتی مدیران به دنبال بازخور هستند، تمایل دارند به سراغ کسانی بروند که با آن ها همعقیده هستند و احتمالاً بازخور منفی ارایه نمیکنند. این امر تعمدی نیست بلکه صرفاً منعکس کنندة گرایش افراد برای تعامل با کسانی است که فکر میکنند با خودشان هم عقیده هستند و تمایل دارند بازخوری تأیید کننده ارایه نمایند.

شایان ذکر است که روشهای مختلف مدیریتی تأثیرگذار بر سکوت میتوانند در سطوح مختلف سازمانی به کار گرفته شوند. تنها مدیریت ارشد اختیار دارد که ساختارها و سیاستهای سازمانی را تدوین کند که به سکوت سازمانی کمک میکنند مانند تمرکز  ،  البته ، مدیران در تمامی سطوح میتوانند روشهای روزمرهای را بکارگیرند که مانع ارتباطات صعودی میشوند، به معنای واکنشهای منفی به اظهار عقاید کارکنان و عدم جستجوی بازخور  . متغیرهای سازمانی یا محیطی نیز بر تقویت باورهای تیم مدیریت ارشد نسبت به سکوت تأثیر میگذارند. در محیطهای دارای بخشندگی

پیندر و هارلوز سکوت کارمندان را خودداری و امتناع از بیان صادقانه و خالصانه در مورد ارزیابیهای رفتاری، شناختی و اثربخشی موقعیتهای سازمانی به افرادی که قادر به تغییر موقعیت هستند تعریف میکنند. آنها دو نوع سکوت را شناسایی و معرفی مینمایند :

1-   سکوت مطیع یعنی امتناع و خودداری از ارائه ایده ها بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی

2-   سکوت خاموش  یعنی امتناع و خودداری از ارائه ایده ها به دلیل ترس و به منظور حفظ خود، چرا که صحبت کردن در این حال اساساً امری ناپسند و نامطبوع است

(پیندر و هارلوز .(2001

موریسون و ملیکان با اتخاذ رویکردی متفاوت، سکوت سازمانی را به عنوان پدیدهای جمعی در نظر می گیرند که کارمندان در آن از ارائه نظرات و مسائل در مورد مشکلات بالقوه سازمانی امتناع می ورزند. به زعم ایندو، در سازمان هایی با فرهنگ سکوت ، دو عامل اصلی وجود دارند که سبب سکوت کارمندان میگردد :

1-   ترس مدیریت از بازخورهای منفی که توسط کارمندان ارائه میشود و این ترس اقدامی در جهت حفاظت مدیران از منافع و موقعیت خود است.

2-   ادراکات کارکنان از باورهای ضمنی مدیریت در مورد آن ها.  

این باورهای ضمنی شامل تفکرات مدیریت مبنی بر این است که کارمندان فقط منافع شخصی خود را در نظر میگیرند، اینکه مدیریت سازمان بیشتر از همه میفهمد و بهترینها را میداند و اینکه اختلاف عقیده ها ماهیتاً مسائل مضری برای سازمان است. این مسائل اگرچه باورهای مدیریت هستند و ممکن است هیچیک در سازمان واقعیت نداشته باشند اما عواطف و احساسات مخربی را همچون ترس ، فریب و خشم در سازمان بوجود می آورند و در نهایت سبب ایجاد سکوت کارکنان میگردند

 پرلو در ارتباط با رویکرد دوم مطرح میکند که ماهیت پیچیده سکوت هنگامی اتفاق میافتد که  اعضای سازمان از صحبت کردن درباره تفاوتها اجتناب میورزند تا از بروز بحثهایی که عاقبت آن موجب دردسر و مشکل است، جلوگیری کنند. وی برای توصیف این موقعیتها از عبارت تعارض سکوت ساز استفاده می کند و آن را شرایطی توصیف میکند که در آن افراد ، نه به طور کامل، با تفاوتهای یکدیگر روبرو میشوند و نه آن را اظهار میدارند. او دریافت که این رفتار توسط افراد، حتی هنگامیکه نتوانند افکار خود را به یکدیگر تفهیم کنند نیز سر میزند.  به زعم او تعارض سکوت ساز بخصوص هنگامی رخ میدهد که در آن افراد سکوت می کنند با وجود اینکه میدانند که طرف مقابل درک نکرده است که آن ها چه افکار، احساسات یا حتی باور و عقیدهای دارند. از همینرو پرلو تعارض سکوت ساز را به عنوان شکل منفعلی از سکوت توصیف میکند زیرا این موضوع شرایطی را

سکوت نوعدوستانه نیز با هدف سود بردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه های نوعدوستی ، تشریک مساعی و همکاری رخ میدهد. این نوع سکوت، تعمدی و غیر منفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیل ها در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایدهها ، اطلاعات و نظرات است . اما برعکس سکوت تدافعی، سکوت نوعدوستانه با ملاحظه دیگران و توجه به آن ها حاصل میگردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی ناشی از ارائه ایدهها ، باشد.

متغیرهای مدیریتی و سازمانی موثر بر پیداش سکوت سازمانی

همانطور که بیان شد، سکوت سازمانی، پیامد دو عامل ترس مدیران از بازخور منفی و مجموعهای از باورهای ضمنی مدیران میباشد.  شواهد قوی حکایت از آن دارند که افراد در اثر بازخور منفی احساس ترس میکنند ؛ چه این اطلاعات دربارة شخص آن ها باشد و چه دربارة اقدامی که آن ها انجام دادهاند. بنابراین، افراد تلاش میکنند از دریافت بازخور منفی پرهیز کنند و زمانی هم که آن را دریافت مینمایند ، تلاش میکنند آن را نادیده بگیرند و یا آن را به عنوان موضوعی فاقد دقت کافی کنار بگذارند یا اعتبار آن را زیر سوال ببرند.

آرگریس و شون ( 1978 ) بیان میدارند که بسیاری از مدیران از شرمندگی، تهدید و احساس آسیب پذیری یا عدم صلاحیت، ترسان و گریزان هستند. از این رو، آن ها تمایل دارند از دریافت اطلاعاتی که ممکن است نشانگرضعف آن ها باشند یا اقدامات فعلی آن ها را زیر سؤال ببرند پرهیز کنند.  شواهد تجربی حکایت از آن دارند که مدیران مشخصاً تمایل دارند از بازخور منفی زیردستانشان فرار کنند. این امر زمانی مشاهده میشود که بازخور منفی از جانب زیردستان است نه مافوقها که در این صورت به عنوان عملی فاقد دقت و توجیه تلقی میشود و در عین حال تهدیدی علیه قدرت و اعتبار فرد است .

یک عامل دیگر که ریشه در سکوت سازمانی دارد، مجموعه باورهایی است که مدیران اغلب به صورت تلویحی دربارة کارکنان و دربارة ماهیت مدیریت دارند. یکی از این باورها آن است که کارکنان به منافع شخصی فرد می اندیشند و قابل اطمینان نیستند . این فرضی است مبنی بر این که افراد دارای مصالح شخصی هستند و به طرقی عمل میکنند که منافع فردی خود را به حداکثر برسانند.  مدیران با داشتن این باور، بر این نظرند که نمیتوان به کارکنان اعتماد کرد زیرا آن ها در

راستای مصالح خود تلاش میکنند و نه با مجازات و نه با تشویق نمیتوان آن ها را از این کار برحذر داشت.

به همراه ترس مدیریت از بازخورهای منفی، منجر به انواع قابل پیش بینی از ساختارها و سیاستهای سازمانی و مدیریتی میشود که مانع از جریان صعودی اطلاعات میشوند .

به عنوان مثال، تفکیک عمودی بالا در ساختار سازمانی، باورهای ایجادکنندة سکوت را افزایش میدهد.

اصولاً در ساختارهای بلند سازمانی، مدیران ارشد کمتر دست به تعامل و ارتباط با کارکنان سطوح پایینتر زده و کمتر به آن ها اعتماد میکنند.

مورد دیگری که سبب تقویت باورهای ضمنی مدیران نسبت به کارکنان و در نتیجه سکوت سازمانی میشود، استفاده از کارکنان موقت (پاره وقت) در سازمان است . مدیران، اغلب، این کارکنان را افرادی در نظر می گیرند که به دنبال تثبیت موقعیت شغلی و منافع شخصی خود هستند، اطلاعات کافی ندارند و به دلیل جایگاه موقت و عدم امنیت شغلی در سازمان، قابل اعتماد نیستند . وقتی سکوت کردن همچنان استراتژی برتر در یک سازمان است واین باورها در مدیران وجود دارد که

1)     کارکنان به دنبال منافع شخصی هستند،

2)      مدیریت بهترین اطلاعات را دارد

3)     اختلاف نظر بد است؛

در این صورت مدیریت ساختارها و سیاستهایی را به کار خواهد گرفت که جریان حرکت صعودی اطلاعات (ارائه اطلاعات از سطوح پایین به سطوح بالای سازمانی )  را با کندی مواجه سازد. سازمان هایی که در آنها این نوع شرایط و باورها وجود دارد دارای دو ویژگی اصلی ساختاری هستند:  تمرکز بالای تصمیم گیری و فقدان ساز وکارهای رسمی دریافت بازخور.

اگر باور اصلی در سازمان آن باشد که کارکنان فرصت طلب هستند و از منافع سازمان آگاهی ندارند، آنگاه بزعم مدیران بهتر است تا خود را درگیر فرآیندهای تصمیم گیری ننمایند. از اینرو از دید آن ها، تصمیم گیری غیرمتمرکز و سایر شیوه های مدیریت مشارکتی ، به عنوان موضوعاتی تلقی میشوند که ارزش صرف وقت را ندارند. در نظر نگرفتن کارکنان در تصمیم گیری، روشی برای پرهیز از اختلاف نظر و بازخورهای منفی آن ها است. این امر خود برگرفته از این باور مدیران است که مخالفت کارکنان، بد است و باعث ترس مدیران از بازخور میشود. اگر چه ممکن است در این شرایط تصمیم گیری مشارکتی، به ظاهر، وجود داشته باشد ( مانند وجود تیمهای ویژه و کمیته ها)  اما انتظار بر آن است که مرجع رسمی تصمیم گیری در رأس قرار داشته باشد. در حقیقت، علیرغم مباحث مربوط به تمرکززدایی در سازمان ها، ساختار باورهای تلویحی که در بسیاری از سازمان این نوع باورها سبب از میان برداشتن ساز و کارهایی برای کسب بازخور از طرف کارکنان در مورد تصمیمات میگردد.  نیز احتمال استفاده از رویه هایی همچون پیمایشها یا نظرسنجیهای نظام

پایین ، میزان بیشتری کنترل وجود دارد ، ظرفیت پذیرش دیدگاههای متضاد پایین است و اغلب این باور وجود دارد که صرفاً ، دیدگاههای مدیران ارشد ، باعث بهبود عملکرد میشوند.

همچنین پیش بینی میشود که ساختار باورهای تأثیرگذار بر سکوت سازمانی، احتمالاً تحت سیطرة یک تفکر مدیریتی باشد که در صنایع بالغتر و باثباتتر سرعت تغییر کمتر ، بیشتر از صنایع جدید و بیثبات مانند اینترنت ، رسانه های جدید است . سازمان هایی که در محیطهای با سرعت بالای تغییر و رقابت شدید ، فعالیت میکنند به منظور بقا باید خود را با رقبا و تغییرات در محیط تطبیق دهند. بدین منظور، لازم است تا سازمان ها نسبت به ایده های کارکنان خود ارزش قائل شده و از آن ها به عنوان ابزاری مفید برای کنکاش استراتژیهای جدید استفاده کنند.  عکس این وضعیت، در محیطهای بالغ و با سرعت تغییر پایین، چندان نیازی به پیشنهادات کارکنان جهت تحول وجود ندارد.