سکوت سازمانی

مریم محمدی فروغ

کپی است

مریم محمدی فروغ

درس تئوری مدیریت

استاد  اردستانی

مقدمه:

سکوت سازمانی (به انگلیسی: Organizational Silence) پدیده‌ای است که در آن کارکنان سازمان به علل مختلف از اظهار نظر در مورد مسایل سازمان خودداری کرده وسکوت اختیار می‌کنند. سکوت یک علامت بسیار مهم بیماری، استرس، پیری، افسردگی و یا ترس در سازمان به شمار می‌رود و مدیران باید در اولین فرصت عامل آن را ردیابی و برطرف نمایند. بی توجهی به این موضوع می‌تواند سبب اتفاقات وخیم تر و حتی مرگ سازمان شود.

مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند: ۱- ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و.... ۲-ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده‌ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحتهای غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید. ۳-بدون پاداش گذاشتن ایده‌ها: وقتی که سازمان برای ایده‌های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده‌اند پاداشی پرداخت نمی‌کند.

همانگونه که می‌بینید احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی می‌گردد. شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می‌کنند و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام می‌دهند که مدیر ارشد سازمان می‌خواهد.

متخصصان علم مدیریت از پدیده سکوت سازمانی با عباراتی چون خطرناک یا مضر نام می‌برند.

Ryan and Ostrich در سال ۱۹۹۱ گفتند اصطلاح سکوت سازمانی در باره موضوعاتی به کار برده می‌شود که به نظر کارکنان سازمان غیر قابل بحث هستند. این موضوعات عبارتند از مواردی همچون عملکرد مدیر ارشد، عملکرد همکاران، اخبار بد، دعواها و مشکلات پرسنلی. به عبارت دیگر پرسنل سازمانهای ساکت معمولاً بحث در چنین مواردی را بی ثمر دانسته و ساکت می‌مانند.( (http://fa.wikipedia.org

امروزه سازمان ها به علت رقابت فزاینده، انتظارات بالای مشتریان، کیفیت گرایی که نتیجه ی یک دنیای مستمری از تغییر است، به طور فزاینده ای از کارکنان خود انتظار دارند تا در انجام ابتکار و قبول مسئولیت درگیر شوند. در چنین عصری سازمان ها برای بقا، نیازمند افرادی هستند که برای چالش های محیط واکنش مناسبی از خود نشان دهند، از به اشتراک گذاشتن دانش و اطلاعات نمی هراسند، و برای باورهای خویش و باورهای تیم های خود به پا می خیزند. اگر چه این گفته ها بر کانال های توانمند سازی و ارتباطات باز تأکید دارد، ولی بسیاری از کارکنان گزارش می کنند که سازمان های آنان ارتباطات، اشتراک دانش و اطلاعات را حمایت نمی کنند، که این موارد دلایل شکست برنامه های مدیریت تغییر هستند. بویژه، از موانع عمده ی برنامه های تغییر، نبود اطلاعات، فقدان اعتماد و بویژه آن چیزی است که موریسن و میلیکن  آن را «سکوت سازمانی[1]» می‌نامند

بهره وری و توسعه هر سازمانی تا حد زیادی به کاربرد صحیح منابع انسانی در سازمان وابسته است. سازمانها به طور فزاینده‌ای از کارکنان خود تقاضا دارند که نوآور بوده، به اظهار نظر پرداخته و به دلیل رقابت هر چه بیشتر، انتظارات بالاتر  مشتریان و تمرکز بیشتر بر کیفیت که نشان دهنده دنیای در حال تغییر است، احساس مسئولیت داشته باشند.

سازمانها برای حفظ بقای خود نیازمند افرادی هستند که نسبت به چالشهای محیطی پاسخگو بوده، از تسهیم اطلاعات و دانش هراس نداشته باشند و بر اعتقادات خود و تیمشان پایبند باشند.

مدیران در ارتباط با مسائل گوناگون سعی در کنترل مداوم کارکنان خود دارند. تصور آنها این است که وقتی شخصی در یک محل استخدام می‌شود باید تمام شرایط آن سازمان را بپذیرد. بعضی از مدیران بر روی این مساله که رضایت کارکنان را می‌توان از طریق پاداش و ترغیب به انجام کار افزایش داد، پافشاری می‌کنند. شاید تصورشان فقط این است که کارکنان، زیر دستان آنها هستند و باید دستورات آنها را بپذیرند. اگر چه امروزه به دلیل اینکه کارکنان زیر فشار مالی زیادی هستند بیشتر توجه و تمایل آنها به مسائل اقتصادی کار است، ولی به تدریج کارکنان علاقمند به انجام کارهای با مفهوم و خواهان استقلال شغلی بیشتری در کار خود هستند، تا بدین طریق احساس ارزشمندی به آنها دست دهد و اگر با موانعی در زمینه خواسته‌های شغلی خود روبرو شوند یا بعبارتی از طرف مدیران تحویل گرفته نشوند، دچار سرخوردگی های شغلی و گوشه گیری در سازمان خود خواهند شد که‌این امر به نوبه خود منجر به پدیده‌هایی مثل سکوت سازمانی و رکود سازمانی می‌شود.

موریسون و میلیکن ذکر می‌کنند که سکوت به یک نیروی قدرتمند در سازمانها تبدیل شده است؛ اما بررسی و پژوهش جدی درباره آن انجام نگرفته است. موریسن و میلیکن این مفهوم را معرفی کرده و نشان می‌دهند که سکوت سازمانی پدیده اجتماعی است که در سطح سازمانی به وجود می‌آید و توسط بسیاری از ویژگی های سازمانی تحت تاثیر قرار می گیرد. این ویژگی های سازمانی شامل فرآیندهای تصمیم‌گیری، مدیریت، فرهنگ و ادراکات کارکنان از عوامل موثر بر رفتار سکوت است.

بخش اول:

1-1- بیان مساله

سکوت سازمانی می‌تواند اثرات مضری را بر  فرآیند تصمیم‌گیری و تغییر داشته باشد. این امر توسط ممانعت و جلوگیری از ارائه بدیل های متفاوت، بازخورد منفی و یا اطلاعات صحیح ایجاد می‌شود.

موریسون و میلیکن نشان می‌دهند که سکوت، پیامد عقاید و نگرش های مدیر می باشد. ترس مدیر از بازخورد منفی، باور های ضمنی مدیر در مورد ماهیت انسان بر این اساس که افراد طبیعتا تنبل هستند، ویژگیهای خاص مدیران همچون سابقه مالی یا فرهنگ سازمانی منجر به‌ایجاد و توسعه سکوت در سازمانها می‌شود. آنها همچنین نشان دادند که نتایج سکوت سازمانی می‌تواند شامل ناسازگاری شناخته شده و بنابراین انگیزش، تعهد و رضایت شغلی پایین است.

سکوت سازمانی، با محدود کردن اثربخشی تصمیم‌گیری‌های سازمانی و فرآیندهای تغییر در ارتباط است. مشکلی که هم اکنون گریبانگیر سازمان‌هاست، آن است که بیشتر سازمانها از اظهار نظر خیلی کم کارکنان ناراحتند. در چنین شرایطی کیفیت تصمیم‌گیری و انجام تغییر، کاهش می یابد. همچنین سکوت سازمانی به وسیله ممانعت از بازخورد منفی مانع تغییرات و توسعه سازمانی موثر می‌شود، از این رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را ندارد. بنابراین بدون بازخوردهای منفی، خطاها بیشتر شده و حتی شدیدتر می شوند. به دلیل آنکه فعالیتهای اصلاحی در زمان ضرورت انجام نمی گیرند پس می‌توان گفت موضوع سکوت سازمانی و یافتن راههای رفع آن از اهمیت شایانی در مباحث سازمانی معاصر برخوردار است و توجه جدی مدیران سازمان را می طلبد.

جو سکوت می‌تواند بر توانایی سازمان در جهت کشف خطاها و یادگیری تاثیر بگذارد. بنابراین، اثربخشی سازمانی بطور منفی تحت تاثیر قرار می گیرد. سکوت کارکنان همچنین می‌تواند ایجاد کننده استرس، بدبینی، عدم رضایت و عقب نشینی در کارکنان گردد.

Morrison, E. and Milliken, F. (2000)

2-1- تاریخچه:

سیر تطور سکوت سازمانی

موج اول

اصطلاح	کانون اصلی تمرکز	سطح تحلیل	سکوت و صدا در پاسخ به:
تغییر سازمانی	صدا	فردی	نارضایتی
سکوت به دلیل وفاداری	سکوت	فردی	نارضایتی
تمایل به عدم انتقال اخبار ناخوشایند	سکوت	فردی	اطلاعات ناخوشایند
مارپیچ سکوت	سکوت	فرد/گروه/سازمان	مخالفت با عقاید عمومی/ پرهیز از تنهایی
عدالت رویه‌ای	صدا	فردی	انصاف در پرداخت

جدول شماره ۱: منبع: گرینبرگ و ادواردز، ۲۰۰۹

موج دوم

اصطلاح	کانون اصلی تمرکز	سطح تحلیل	سکوت و صدا در پاسخ به:
افشاگری	صدا	فردی	خطاکاری های مشاهده شده
مخالفت سازمانی اصلی	صدا	فردی	اگاهی از لغزش های اخلاقی در محل کار
فروش مساله	صدا	فردی	تلاش جهت تاثیر گذاری بر تصمیمات سازمان
شکایت	صدا	فردی	نارضایتی
رفتار شهروند سازمانی- صدا	صدا	فردی	بهبود فرانقشی
رفتار شهروند سازمانی-تمرکز بر سکوت	سکوت	فردی	انگیزه‌های نوع دوستانه
طرد اجتماعی	سکوت	فردی/گروهی	به قصد محروم سازی
سندروم گوش ناشنوا	سکوت	فردی	ناکامی های سازمانی در نشان دادن عکس العمل در مقابل شکایت کارکنان

جدول شماره ۲: منبع: گرینبرگ و ادواردز، ۲۰۰۹

موج سوم

اصطلاح	کانون اصلی تمرکز	سطح تحلیل	سکوت و صدا در پاسخ به:
سکوت سازمانی	سکوت	سازمانی	ماخذ گسترده سکوت در سازمان
سکوت کارمند	سکوت	فردی	بر مبنای ترس، بی علاقگی و انگیزه‌های پیش اجتماعی

جدول شماره ۳: منبع: گرینبرگ و ادواردز، ۲۰۰۹

 3-1- انگیزه‌های سکوت و صدای سازمانی

۱-رفتار دیگر خواهانه(Other Oriented) ؛ که اساس این رفتار همکاری است.

۲-رفتار خود حفاظتی(Self-Protective) ؛ که اساس این رفتار مبتنی بر ترس است.

۳-رفتار عدم مشارکت (Disengaged) ؛ که اساس این رفتار کناره گیری است. Rosemary A.McGoman(2003)

رفتار دیگر خواهانه باعث ایجاد نوعی سکوت بنام ” نوع دوستانه” می‌گردد که سکوت به دلیل همکاری با سایرین است. رفتار خود حفاظتی سبب ایجاد ” سکوت تدافعی ” می‌شود که سکوت و نگفتن حقایق به دلیل ترس و حمایت از خود است. و در نهایت رفتار عدم مشارکت ” سکوت مطیعانه” را ایجاد خواهد کرد که نوعی از سکوت به دلیل خودکارآمدی پایین است

4-1- عوامل موثر بر رفتار سکوت کارکنان

زمانی که ‌ایدئولوژی رایج در یک سازمان عدم اظهار نظر است: ۱-کارکنان خود سر هستند ۲-مدیریت بهترین ها را می داند و ۳-مخالفت نامطلوب می باشد. به دنبال آن مدیریت نیز ساختارها و سیاستهایی را اعمال خواهد کرد که جریان قبلی را تسهیل خواهد نمود و این تمایل، میل مدیران برای جلوگیری از هر نوع تهدید و یا بازخورد را تقویت خواهد کرد. دو ویژگی ساختاری مشترک در سازمانها که بوسیله آن باورها بوجود آمده است؛ تمرکز در تصمیم‌گیری و فقدان مکانیزم‌های بازخورد رسمی رو به بالا هستند.

بنابراین اگر باور رایج در سازمان آن است که کارکنان باید فرصت طلب باشند و هیچ دانش معتبری در مورد مصلحت سازمان ندارند، پس برای مدیران مطلوب است که آنها را در فرآیند تصمیم‌گیری شرکت ندهند. دور نگهداشتن کارکنان از تصمیم‌گیری همچنین راهی برای جلوگیری از آرای مخالف و بازخورد منفی است و نتیجه‌این امر عدم ابراز مخالفت و ترس از بازخورد است. اگر چه ممکن است در ظاهر به تصمیم‌گیری مشارکتی اهمیت داده شود ولی در حقیقت تصمیم‌گیری اصلی در مراتب بالای سازمان انجام می‌شود.

وقتی که ساختار باورهای ضمنی مدیریت ارشد آن است که کارکنان خودسر هستند، مدیریت بهترین را می داند و مخالفت نامطلوب است، مدیران سازمان، ورودی ها را از زیر دستان رد کرده و تقاضای کمتری از آنها خواهند داشت. با توجه به‌اینکه تنها مدیران ارشد اختیار دارندکه ساختارها و خط مشی های موثر در سکوت سازمانی را تعیین کنند، بنابراین مدیران در تمام سطوح در روش های روزمره ارتباطات رو به بالا را منع می‌کنند. این بدان معناست که کارکنان اشاره‌هایی را درمورد امنیت اظهار نظر خود، هم از جانب مدیران عالی و هم از جانب سرپرستان بدون واسطه دریافت خواهند کرد.

زمانی که نشانه‌های دریافت شده از رده‌های بالا نشان می‌دهند که سازمان برای ورودی کارکنان مهیا نیست، نگرشهای مدیران ارشد به سمت پایین سرازیر شده و رفتار مدیران میانی را تحت تاثیر قرار می دهد. حتی مدیران میانی که واقعا در عقاید ضمنی مدیریت ارشد مشترک نیستند نیز ممکن است تشویق به سکوت شوند. با تشخیص اینکه مدیریت ارشد مخالفتها و یا بازخورد منفی را دوست ندارد، مدیران میانی می‌توانند اطلاعات معین را قبل از طی جریان رو به بالای اطلاعات از زیر دستان به دست آورند. اگر مدیر یک بخش، ارتباطات رو به بالا را تشویق نکرده و بطور خصومت آمیزی به آن واکنش نشان دهد، کارکنان آن بخش، تمایل به اظهار عقاید خود را نسبت به سیاستها و روشهای سازمان، از دست می‌دهند، از این رو سکوت گسترده‌ای در سطوح بخشی به وجود خواهد آمد.

 5-1- رابطه رفتار سکوت کارکنان با نگرش های شغلی

اگر چه نظریه پردازان، تعهد سازمانی، رضایت شغلی یا عدم رضایت شغلی را به عنوان پیش بینی کننده‌ها یا عوامل اظهارنظر و سکوت بیان می کنند ولی برعکس موریسون و میلیکن بر این متغیرها به عنوان پیامدهای سکوت سازمانی تأکید دارند. موریسون و میلیکن نشان می دهند که سکوت سازمانی منجر به ناهماهنگی شناختی در میان سایر متغیرها شده، بنابراین انگیزش، رضایت و تعهد پایین تری در پی خواهد داشت. خصوصاً گواه نیرومندی در حمایت از عکس العمل منفی مدیران عالی و سرپرستان ارشد برای بازخورد منفی وجود دارد که مانع از آن شده یا آن را به تأخیر انداخته و یا تحریف می کند.

محققان ترس از بازخورد را در میان مدیرانی که می خواهند از شرم و تهدید و احساس عدم صلاحیت خود جلوگیری کنند، تجزیه و تحلیل کرده‌اند و پی برده‌اند که بدین منظور مدیران برای تصمیم گیری خود، زیردستان و اعتبار و صحت بازخورد آنها را زیر سؤال می برند. در نتیجه مدیران به تقسیم اشتباهات خود راضی شده و از همسالان و زیردستان خود کمک می طلبند و این احتمال را که شاید راه حل شخص دیگری مشکل گشا باشد قبول می کنند. این عکس العمل ها به گسترش جو سکوت کمک می کند.

اگرچه مدیران و سرپرستان به نقش و وظیفه خود تعهد دارند، ولی احساس می کنند که به وسیله چشم انداز بررسی نقش، مسئولیت و عملکرد آنها تهدید می شود. آن ها احساس نیاز به دفاع می کنند و ترس از این دارند که عملکرد آن ها همیشه صحیح نبوده و حقوقشان رضایت بخش نباشد. در نتیجه، در هر مشکلی غیر خود را مقصر تلقی کرده و ذکر اظهارات منفی در رفتار زیردستان خود و اهداف نامشخص و بی کفایتی سازمان را ترجیح می دهند.این نوع رفتار جو سکوتی را به وجود می آورد که در آن کارکنان نمی توانند موقع جریمه شدن به طور مستقیم و غیر مستقیم در قبال اشتباهات خود، به مدیران خود اعتماد کنند. سکوت سازمانی موجب احساس بی ارزشی، فقدان کنترل و ناهماهنگی شناختی می شود که به انگیزش و تعهد پایین منتهی می‌شود.

به طور کلی سازمان هایی که دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، کارکنان آنها نسبت به ارزش ها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می کنند. منظور از تعهد سازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است که در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد. تعهد سازمانی از برداشت کارکنان از عدالت رویه ای و عدالت توزیعی درون سازمان متأثر است.  هنگامی که آنان نتیجه کار خود را عادلانه ببینند، تمایل بیشتری دارند در مبادلات اجتماعی که فراتر از انتظارات عادی از نقش آنهاست، شرکت کنند.

بخش دوم:

1-2- مولفه‌های سکوت سازمانی

1. عوامل مدیریتی

2. اقدامات مدیریتی

برخی از اقدامات مدیریتی می‌تواند مانع برقراری ارتباطات از پایین به بالا در سازمان گردد. بعنوان مثال بعضی از مدیران تمایل به رد کردن و یا ابراز واکنش منفی، مخالفت کردن، ارائه بازخورد منفی و یا فقدان درخواست غیر رسمی بازخورد منفی را دارند.

2-2- سبک  رهبری مدیر (بیماری مدیر ارشد)

گاهی اوقات افرادی که می بایست حقایق را بیان کنند از خشم  رهبر می‌ترسند، به ویژه زمانی که شیوه اصلی رهبر آمرانه یا پیشتازانه است. هر کسی که برای چنین رهبری حامل خبر بدی باشد به جرم رساندن پیام، به شکلی نمادین اعدام خواهد شد. در چنین اوضاعی، افراد به خاطر ترس از گستاخ قلمداد شدن بر ضد خط مشی‌های گروه حرفی نمی‌زنند. آنان برای اینکه خوش بین به نظر آیند، حقایق منفی را کنار می‌زنند. این بیماری ممکن است واگیر دار باشد و در سازمان و درتمام سطوح مدیریتی منتشر شود. نتیجه طبیعی این امر خرسند نگه داشتن رئیس است که تمایل گسترده‌ای را به دادن بازخوردهای مثبت و پنهان کردن نکات منفی در افراد ایجاد می کند و مانع انتقال اطلاعات به سطوح بالای سازمان می‌شود.

به عبارتی می‌توان بیان نمود که سبک رهبری مدیر تاثیر زیادی بر رفتار سکوت در کارکنان دارد. کارکنان تمایل به دادن بازخوردهای مثبت به مدیران دارند و از دادن بازخوردهای منفی اجتناب می‌کنند. یعنی افراد سعی در خرسند نگه داشتن مدیر دارند.

1-2-2- ترس از بازخورد منفی

شواهد قوی در مورد واکنش منفی مدیران عالی و سرپرستان در مورد بازخورد منفی که اغلب از آن اجتناب می‌شود یا انجام آن به بعد موکول می‌گردد و یا زمانی که بازخورد ارائه می‌شود و آن را تحریف می‌کنند وجود دارد. آرجریس و شان، ترس از بازخورد منفی را در میان مدیران تجزیه و تحلیل کردند. این تحلیل نشان می دهد که کارمندان از خجالت، تهدید و احساس ناشایستگی دوری می‌کنند. بنابراین مدیران از بیان اشتباهاتشان، تقاضا برای کمک از همکارانشان یا زیر دستانشان و اجازه به دیگری برای ارائه راه حل دوری می‌کنند. این عکس العمل ها منجر به‌ایجاد جو سکوت در مقیاس بزرگ می‌گردد.

3-2- درجه‌ای از تفاوتهای جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران عالی

موریسن و میلیکن بیان می‌کنند تفاوتها و اختلافات ( عوامل قومی و نژادی، سن، جنسیت و …) مابین مدیران عالی و کارمندان سطوح پایین تر ممکن است به پیدایش جو سکوت سازمانی کمک کند. به‌ویژه آنکه آنها بیان می‌کنند که ” هنگامی که جمع زیادی از کارمندان مشاهده کنند افرادی که شبیه آنها هستند اما از امتیازات بالاتری در میان مدیریت عالی برخوردار هستند، احتمالا نتیجه گیری می‌کنند که سازمان برای آورده‌های افراد ارزش یکسانی را قائل نیست.” چنین اعتقاداتی ممکن است باعث شود که افراد به‌این نتیجه برسند که مشارکت و ابراز عقیده برای آنها خطراتی را به همراه دارد، مخصوصا در میان کارمندانی که تشابه شناختی با مدیران عالی دارند.  به عبارتی می‌توان بیان نمود که کارکنانی که با مدیر خود تشابهات کمی داشته باشند ممکن است نادیده گرفته شوند و این خود می‌تواند باعث سرخوردگی شغلی و گوشه گیری کارکنان شود.

4-2- ایجاد جو  بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان

سکوت سازمانی در شرایطی که گزارش کافی از اشتباهات احتمالی کارمندان وجود دارد و مدیر آماده و مستعد سرزنش کردن و نسبت دادن اشتباهات به بی توجهی ها و عدم شایستگی کارمندان است، اتفاق می افتد. تحت این شرایط رهبری، هنگامی که بحثی مطرح می‌شود با توجه به بدگمانی ها و سوءظن های ناشی از ترس جبران تلافی، انتظار می‌رود که افراد سکوت کنند. همانطور که سنگه بیان می کند؛ مشخصه یادگیری گروهی، فردی و سازمانی، توانایی نهادی یادگیری از اشتباهات و نابخردی هاست. در انجام این امر رهبران با دقت به رفتار خود توجه می‌کنند تا از انجام کارهایی که جو بی اعتمادی و سوء ظن را در سازمان بوجود می آورند خودداری کنند.

5-2- عوامل سازمانی

1-5-2- فلات شغلی (سکون شغلی)

تعامل با همکاران حرفه شغلی از جمله نمودهای تعاملات اجتماعی است که نقش محوری و مهمی را در سازمانها ایفا می کند و افراد برای مقابله با چالشهای موجود در دنیای سازمانی خود باید مهارتهای اساسی شناختی – اجتماعی نظیر همکاری، مشارکت و حل مشکلات، به ویژه مشکلات میان فردی را بیاموزند. به همین جهت روابط بین همکاران و سازمان مشوق‌های مهمی را برای افراد فراهم آورده و می‌تواند یکی از عوامل مهم انگیزش باشد. بنابراین فلات در مسیر شغلی بیانگر رکود، عدم پیشرفت و کاهش یادگیری فردی بوده و القا کننده نوعی احساس افسردگی و شکست می باشد. سکون در مسیر شغلی ارتباط نزدیکی با بی انگیزگی کارکنان دارد. چرا که در چنین وضعیتی آنها مجبور به انجام اموری می شوند که به آنها علاقه نداشته و کم کم دچار رکود می شوند. بنابراین فلات شغلی منجر به رکود و توقف فرد شده و سکون فرد، و به تبع آن سکوت سازمانی بوجود می آورد.

6-2- سیاست‌ها و ساختار های سازمانی

فستینگر بیان می کند که ساختاربندی گروه‌ها به صورت سلسله مراتبی به طور خودکار از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری می کند. این مسئله به خاطر انتقادها و عیب جویی هایی است که از اعضایی که مقام و منزلت پایین تری دارند به سمت آنهایی که مقام و منزلت بالاتری دارند. گلوسر بیان می کند که ارتباطات از پایین به بالا فقط تحت تاثیر ویژگی های ارتباط برقرار کننده، پیام و محیط سازمانی نیست، بلکه تحت تاثیر ویژگی ارتباط بین رئیس و مرئوس نیز قرار دارد. شکستن جو سکوت بین کارمند و مدیر آسان نیست. شکستن این چرخه رفتاری، که منجر به حفظ سکوت سازمانی می‌شود، بسیار سخت است، زیرا این امر موضوعی نیست که مستقیما قابل مشاهده باشد. تمرکز و ساختاریافتگی زیاد می‌تواند از ارتباطات آزادانه در سازمان جلوگیری نماید. برای مثال تمرکز در تصمیم‌گیری ها و فقدان مکانیسم‌های رسمی بازخورد از پایین به بالا می‌تواند باعث سکوت سازمانی شود. برای جلوگیری از این جو، رهبران باید به کارمندانی که با اطلاعات ریسکی به سمت جلو پیش می آیند، پاداش دهند. همچنین باید مکانیسم رسمی ایجاد شود تا کارکنان بتوانند بدون ترس با مافوق خود صحبت کنند، البته اگر مایلند چنین امری اتفاق بیفتد. به عبارت دیگر تعاملات نامطلوب ممکن است ناشی از رفتار کارمندان باشد مانند تعاملات فاقد ارزش، فقدان کنترل و اختلالات شناختی.

7-2- فقدان مکانیزم بازخورد از پایین به بالا

سکوت سازمانی ممکن است منجر به فقدان بازخورد، فقدان اطلاعات، فقدان تجزیه و تحلیل ایده‌ها و  بدیل ها شود و بنابراین سازمان از فرآیندهای سازمانی با اثربخشی پایین متحمل خسارت می‌گردد.

عوامل اجتماعی

همنوایی با جمع (تطابق)

مطالعات نشان می دهد که افراد تصمیمات و اعتقاداتشان را به تناسب محیطی که در آن قرار گرفته‌اند اتخاذ می‌کنند. این ویژگی گروهی می‌تواند منجر به سکوت سازمانی گردد. یکی از دلایل همنوایی افراد با اعتقادات و نظرات دیگران و خودداری از ابراز نظر و عقیده خود، کسب مقبولیت در یگ گروه و یا جامعه است، مخصوصا اگر گروه متشکل از کارشناسان و خبرگان باشد و تفاوت اساسی در دانش و سطح اطلاعات بین گروه هدف و اعضای خاص گروه وجود داشته باشد.

8-2- انتشار مسئولیت

پخش مسئولیت یک ویژگی مهم گروهی است که می‌تواند اثر شدیدی بر روی سکوت سازمانی داشته باشد. و آن عبارتست از : “گرایش افراد به پذیرفتن مسئولیت کمتر در دنبال کردن یک هدف مشترک هنگامی که در انجام فعالیت و تلاش با همدیگر مشارکت می‌کنند در مقایسه با زمانی که مسئولیت افراد به طور فردی تعیین می‌شود.” این پدیده اشاره به شانه خالی کردن از مسئولیتها و پخش مسئولیت است که بیشتر یک صفت ذاتی گروهی است. این پدیده و پیامدهای ناسازگار آن زمانی می‌تواند کاهش پیدا کند که افراد پاسخگوی فعالیت تعیین شده‌ای باشند و بتوانند عملکرد خود را مدیریت و نظارت نمایند.

9-2- گروه‌اندیشی

در واقع کیفیت تصمیم‌گیری گروهی بهتر از تصمیمات فردی است اما بعضا گروه‌ها در تلاش های گروهیشان در رسیدن به اجماع اشتباه می‌کنند. اندیشه گروهی نیازمند تفکر قوی و با مهارت است تا از خطر افتادن به‌این دام اجتناب و نگاه‌ها و بینش های مختلف و واگرا آشکار گردد. گروه‌اندیشی در واقع گرایش و تمایل به هم شکل شدن در تفکر گروهی و رسیدن به اجماع به حمایت از دیدگاه‌هایی که حامی و جانب رهبر است اشاره دارد. در گروه‌اندیشی، فرد از ارائه نظراتی که برخلاف نظر گروه یا رهبر بوده خودداری کرده و سکوت می کند.

 10-2- عوامل فردی

حفظ موقعیت کنونی

بدون توجه به سازمانی خاص، بیشتر اعضای سازمان تمایل به حفظ موقعیت کنونی خود دارند. حفظ موقعیت کنونی مستلزم این است که فرد در دوره‌هایی از اقدام، که در موقعیتهایی تصمیم‌گیری قرار می گیرد، از عدم اطمینان و شک و تردید دوری کند. در نتیجه شخص متوجه می‌شود که نباید کار خاصی را انجام دهد و انجام ندادن اقدامی خاص باعث می‌شود که فرد ساکت باقی بماند. حفظ موقعیت مستلزم این است که فرد از موقعیتهایی تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان و ریسک دوری کند.

11-2- بی اعتمادی و بدبینی به مدیر

اگر کارکنان احساس بدبینی و بی اعتمادی نسبت به مافوق و رهبرشان داشته باشند و در تعامل خود با مدیر احساس آرامش و امنیت نکنند، از ارائه نظر و صحبت خودداری نموده و نهایتا ساکت باقی می مانند. این مسئله موجب پیدایش جو سکوت در سازمان می‌گردد.

12-2- سکوت کارمندان در محیط کار نشانه چیست؟

در ادبیات نوین مدیریت، مدیریت سرمایه های انسانی از جمله مفاهیمی است که بیشترین سهم را به خود اختصاص داده است، شاید دلیل اهمیتش نیز به مهم بودن سرمایه انسانی بستگی داشته باشد. زیرا سرمایه های انسانی در بین سایر سرمایه ها از ارزش و اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد. سرمایه انسانی تنها سرمایه ای است که با مصرف علاوه بر اینکه کاهش نمی یابد بلکه بر اساس تجاربی که کسب می نماید اثر فزایندگی نیز خواهد داشت.

مزیت دیگر سرمایه های انسانی بر سایر سرمایه های سازمان این است که استفاده و بکارگیری سایر سرمایه ها بستگی به سرمایه های انسانی دارد بهترین و با ارزشترین سرمایه ها و دارائیها بدون سرمایه انسانی قابلیت استفاده نخواهد داشت. امروزه مهمترین مزیت رقابتی سازمانها نه در حوزه تجهیزات بلکه در حوزه انسانها است. سازمانهایی که سرمایه های فکری و انسانی مناسبی داشته باشند در میدان رقابت نسبت به سایر رقبا برتری خواهند یافت، زیرا سرمایه های انسانی ارزشمندتر و برتر از هر سرمایه دیگری در سازمانها محسوب می شوند. سازمانهایی کامروا خواهند بود که بتوانند از این سرمایه ها بطور موثر در جای خود استفاده نمایند و با افزایش انگیزه و توانایی آنها سازمان خود را تعالی بخشند.

برای ارتقای بهره وری سرمایه های انسانی مکانیزمها و روش های مختلفی وجود دارد از قبیل نظام مدیریت مشارکتی، نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات و غیره به هر میزان که مشارکت این سرمایه در اهداف و وظایف سازمانی بیشتر شود میزان کارایی و اثر بخشی سازمانی نیز بهبود خواهد یافت.

بر اساس تجارب مدیریتی در حوزه منابع انسانی همواره ذهنم درگیر این سئوالات بود که چرا برخی از جلسات سازمانی با سکوت مطلق برگزار می شود؟ هیچکس اظهار نظر نمی کند؟ و به بیان ایده ها ونظرات نمی پردازند؟ چرا برخی از کارکنان همواره از مشکلات و نارضایتی ها دم می زنند ولی بر زبان نمی آورند؟ دلایل سکوت سازمانی چیست؟ آیا سکوت سازمانی خوب است یا بد؟ سکوت سازمانی چه تاثیری در سازمان دارد؟ چرا با وجود استقرار نظام پیشنهادات در سازمانها، پیشنهاداتی از سوی کارکنان مطرح نمی شود؟

سکوت علامتی برای بیماری سازمانی محسوب می شود و مدیران باید عامل اصلی آن را ردیابی و برطرف نمایند. بی توجهی به این موضوع می‌تواند سبب سکون و حتی مرگ سازمان شود.

1-12-2- با توجه به نوع انگیزه کارکنان سکوت در سازمانها به ۳ دسته زیر قبل تقسیم بندی است:

۱– سکوت مطیع: انگیزه این نوع سکوت کناره گیری، تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیزی است.

۲– سکوت تدافعی: انگیزه این نوع سکوت خود حفاظتی است یعنی علت سکوت کارمند در سازمان ترس است.

۳– سکوت دوستانه: انگیزه این نوع سکوت علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای نشر یک مساعی می باشد.

2-12-2- دلایل سکوت مطیع:

۱- باور داشته باشد که صحبت کردن بی فایده است.

۲- از توانایی های شخصی خود برای نفوذ در شرایط، نا مطمئن باشند.

3-12-2- دلایل سکوت تدافعی:

۱- به دلیل آشفته شدن افراد

۲- ایجاد پیامد های منفی برای خود فرد

4-12-2- دلایل سکوت دوستانه:

۱- سود بردن از نظرات دیگران

۲- خودداری از ارائه اطلاعات به دلایل سری و محرمانه بودن

13-2- عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی :

اما پدیده سکوت سازمانی پدیده ای چند بعدی است و از چند جهت قابل بررسی می باشد. از جمله می توان دلایل و عوامل سکوت سازمانی به شرح زیر دسته بندی نمود:

۱– عوامل مدیریتی

۲– عوامل سازمانی و محیطی

۳– عوامل گروهی

۴– عوامل فردی

1-13-2- عوامل مدیریتی:

۱- باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت سازمانی

۲-  اقدامات مدیریتی

۳- سبک رهبری مدیریت سازمان

۴- ترس از بازخورد منفی

۵- تفاوتهای جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران

۶- ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان

2-13-2- عوامل سازمانی:

۱- سکون شغلی

۲- سیاستها و ساختارهای سازمانی

۳- فقدان مکانیزم باز خورد از پایین به بالا

۴- تصمیم گیری متمرکز

3-13-2- عوامل فرهنگی، اجتماعی و گروهی:

۱- همنوایی با جمع ( انطباق با گروه)

۲- گروه اندیشی

۳- اثر بخشی فرهنگ آداب و رسوم خانواده بر نحوه ارتباط فرزندان با بزرگتر ها

4-13-2- عوامل فردی:

۱- حفظ موقعیت کنونی

۲- بی اعتمادی و بد بینی به مدیر

۳- احساس ناتوانی در ایجاد تغییر

۴- ترس از ارائه نظرات و بیان مشکلات

۵- مصلحت اندیشی

5-13-2- پیامد های سکوت سازمانی:

۱– محدود شدن داده ها و اطلاعات

۲– عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری

۳– کاهش اثر بخش تصمیم گیری 

۴– کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات

۵– تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان

۶– احساس عدم کنترل کارکنان

۷– کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی

۸– ناهماهنگی شناختی کارکنان

۹– کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان

(آسیب شناسی سکوت سازمانی – دکتر حمید رضایی فر- 1392
 سکوت سازمانی -  روح اله شاهزاده احمدی – 1390
سکوت سازمانی – دکتر اکبر حسن پور- 1391)

14-2- علل سکوت سازمانی

برخی از علل سکوت سازمانی عبارتند از:

عدم ارائه بازخورد در قبال ایده هایشان ، عدم وجود کانال های ارتباطی مناسب در سازمان و بین واحد ها ، مافوق مستقیم ، ازدیاد لایه های مدیریتی ، ساختار سازمانی عمودی ، عدم وجود فرهنگ مناسب سازمانی ، عدم وجود نظام پاداش مناسب ، اثر بجا مانده حاصل از اجرای اشتباه نظام های مدیریت قبلی ، بی اعتنایی مدیران ، در دسترس نبودن مدیران و … . اشاره نمود .

15-2- نتیجه گیری: 

در دنیای پیچیده و متغیر امروزی که رقابت بسیار زیادی بین جوامع مختلف در راستای دستیابی به جدیدترین فن‌آوری‌ها، با صرفه ترین منابع و مجرب ترین نیروهای انسانی وجود دارد، منابع انسانی و بالاخص افراد خلاق، نوآور، کارآفرین و صاحبان اندیشه‌های نو به مثابه با ارزش ترین سرمایه‌های سازمانی هستند. ساختارهای سازمانی جدید رو به تغییر نهاده و سازمانها و منابع انسانی شان تحت تاثیر تهدیدهای مختلفی قرار گرفته‌اند که از آن جمله می‌توان به پدیده ” سکوت سازمانی” اشاره نمود.

 اگر بر دهان کارکنان مهر سکوت زده شود، موتور مولد دانش سازمانی از کار خواهد ایستاد. وقتی نیروی انسانی به عنوان مهم ترین سرمایه سازمانی سکوت نماید مدیریت خطر بزرگی را باید احساس کند.

می‌توان پیشنهادات زیر را برای کاهش سکوت در سازمانها ارائه کرد:

۱- استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظرات و پیشنهادات خلاق؛

۲- استقرار سیستم تریبون آزاد بدون کوچکترین استرس و نگرانی و ترس از بیان آزاد عقاید؛

۳- شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم‌گیری؛

۴- کاهش تمرکز سازمانی و تفویض اختیار؛

۵- شناخت ویژگیهای فردی و شخصیتی افراد جهت واگذاری مسئولیت به آنها؛

۶- تشکیل کارگاه‌های آموزشی روابط عمومی و برقراری ارتباط؛

۷- تدوین آئین نامه‌هایی برای حمایت از نظرات کارکنان؛

۸- تغییر فرهنگ سازمان در جهت  دستیابی به موقعیت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛

۹- برقراری برنامه بهبود مدیریت منابع انسانی؛

۱۰- ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد؛

۱۱- ایجاد سیستم بازخورد مثبت و منفی توامان.

۱۲- استقرار سیستم آموزش کارکنان برای همگام بودن با تکنولوژی و فن آوری های روز دنیا.

http://rezaefar.ir))

منابع و مآخذ:

1- رضایی فر ، حمید ، آسیب شناسی سکوت سازمانی، 1392
2-  شاهزاده احمدی ، روح اله ، سکوت سازمانی ، 1390
3- حسن پور ، اکبر ، سکوت سازمانی ، 1391

4- Morrison, E. and Milliken, F. (2000). Organisational Silence: A Barrier to Change and Development in Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.

5-Rosemary A.McGoman(2003), Organizational Discourses: Sounds of Silence, university of western Ontario.

6- Greenberg and Edwards (2009), Moreover, in a recent review of the voice literature, argue that voice behavior is “influenced by factors inherent in the ... , p. 282

7- http://rezaefar.ir

8- http://fa.wikipedia.org

9- http://ramiyan.panpan.ir

 

---