تصمیم گیری

فاطمه فیروزی

منابع در درون متن؟

فهرست منابع انتهایی ناقص!

فاطمه فیروزی

فهرست 

چکیده

مقدمه

فصل اول: تصمیم گیری

     1-1 موقعیتهای تصمیم گیری

     1-2 فوبیای تصمیم گیری

     1-3 برخی از اصول تصمیم گیری

     1-4 برخی از نکات کاربردی تصمیم گیری اثر بخش

    1-5 مراحل منطقی حل مساله
 

فصل دوم: مدلی برای تصمیم گیری 

     2-1  RUP 

     2-2  تعیین نقاط تصمیم گیری به کمک RUP
     2-3  نقاط تصمیم گیری یا عطف

نتیجه گیری

منابع

 

چکیده

بی شک یکی از آثار مهم تحولات قرن بیستم در محیط تجاری و تولیدی، جهانی شدن است. در شرایط کنونی،

تولید از یک تصمیم محدود و در قلمرو ملی فراتر رفته و به مرزهای جهانی و در حد یک تصمیم استراتژیک

تبدیل شده است.تحقیق حاضر در صدد است تا اصول و نکات کاربردی تصمیم گیری را به صورت کلی شرح           داده و یک روش تصمیم گیری برای تولید و رقابت در بازار برای تصمیم گیری صحیح معرفی کند.

مقدمه

مدیریت دارای بخش­های مختلفی می باشد که عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و نظارت، رهبری و انگیزش که انجام تمامی این وظایف بر پایه تصمیم گیری می باشد.

تصمیم گیری بخش مهمی از زندگی شخصی و شغلی انسان را تشکیل می دهد و تصمیم گیرندگان افرادی هستند که مسئولیت قضاوت یا انتخاب بین دو یا چند راه حل یا پدیده را بر عهده دارند.

گاه تصمیم گیری می تواند بسیار مهم باشد. هیچ تصمیمی بدون ایراد نیست، اما این دلیل نمی شود تا از تصمیم گرفتن بترسیم، چه بسا در بیشتر موارد، تصمیم نگرفتن بدترین گزینه ممکن است.

هیچ فرمول ساده و راه میان بری برای تصمیم گیری وجود ندارد، اما روشهایی موجود می باشد که با استفاده از آنها می توان تصمیم های بهتری را اخذ نمود. البته این روش ها با توجه به نوع عمل و کار مورد نظر با یکدیگر متفاوت می باشند که در انتهای مقاله به یکی از این روشها اشاره کوتاهی خواهیم داشت.

افرادی که درست تصمیم گیری می کنند، افرادی هستند که همه جوانب را سنجیده و تلاش می کنند به پیش بینی نتایج احتمالی تصمیم گیری خود دست پیدا کنند و احتمال موفقیت خود را افزایش دهند.

تصمیم گیری به عنوان بخش جدایی ناپذیر ادبیات مدیریت مطرح است، مدیر می تواند یک مدل از سیستم مورد نظر خود را ایجاد کرده و سپس به کمک آن، نتایج مختلف را که از تصمیم های گوناگون حاصل می شود، مورد بررسی قرار دهد و بهترین تصمیم را با توجه به بررسی های صورت گرفته اخذ کند.

موقعیت ­های تصمیم­ گیری

تصمیماتی که افراد می­گیرند، با توجه به میزان دانش و اطلاعات آنها از وضعیت موجود و همچنین میزان اطمینان آنها از روش­های مختلف به سه دسته تقسیم می شود:

1-    تصمیم ­گیری در شرایط اطمینان:

در این حالت شخص تصمیم گیرنده، پیامدهای هر کدام از تصمیم­ها را می داند و به آنها اطمینان کامل دارد. به عبارت دیگر مدل غیر قابل کنترلی در مدل تصمیم­گیری وجود ندارد و با مدل­های ریاضی و مشخص قابل مدل کردن است. تکنیک های اقتصاد مهندسی که می توان به کار برد عبارتند از: تکنیک­های مختلف اقتصاد مهندسی مانند نرخ بازگشت سرمایه، ارزش فعلی، هزینه و درآمد یکنواخت سالیانه، نسبت منافع به مخارج و مدت بازگشت سرمایه.

2-    تصمیم­گیری در شرایط ریسک یا احتمالی:

در این شرایط، شخص تصمیم گیرنده، احتمال وقوع اتفاق و یا به عبارت دیگر احتمال وقوع نتیجه مورد نظر را برای هرکدام از حالات یا تصمیمات تعیین کرده و طبق آن تصمیم­گیری می کند.

در این حالت اطلاعات گذشته به منظور پیش بینی متغیرها در دسترس بوده و احتمال وقوع آنها قابل پیش­بینی است. تکنیک­های اقتصاد مهندسی را که می­توان بکار برد، عبارتند از: انجام کلیه تکنیک­های ذکر شده در شرایط اطمینان در حالت احتمالی، روش امید ریاضی، مدلهای شبیه سازی.

3-    تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان:

در این شرایط شخص تصمیم­گیرنده نمی­داند کدام یک از وقایع رخ خواهد داد و نمی­تواند احتمال وقوع نتیجه مورد نظر را تعیین کند.

به عبارت دیگر مشکلی که می­خواهیم در مورد آن تصمیم­گیری کنیم شامل تعدادی متغیر غیرقابل کنترل نیز می باشد. در این حالت اطلاعات گذشته به منظور پیش­بینی متغیر ها در دسترس  نیست و محاسبه احتمال وقوع برای آنها مشکل است. تکنیک های اقتصاد مهندسی بسیار محدودند و معمولا از ماتریس تصمیم­گیری استفاده می­شود.

فوبیای(ترس های بی­ دلیل) تصمیم­ گیری

ما از فوبیا زیاد شنیده‌ایم. فوبیای سوسک و مارمولک، فوبیای تاریکی و ارتفاع، فوبیای تنهایی و سکوت. اما شاید هیچ­یک از آنها، به­اندازه‌ ترس از تصمیم­گیری بر زندگی ما سایه نیانداخته باشد.

ترس از تصمیم­گیری به حدی جدی است که برای آن یک نام اختصاصی هم درنظر گرفته شده است: (Decide phobia).  همانطور که مشخص است این عبارت از ترکیب دو عبارت "Dcide" به­ معنای تصمیم­گیری و "phobia" به معنای ترس بی دلیل شکل گرفته­است.

این لغت توسطوالتر کافمن، ابداع شد. او کتابی به نام "بدون گناه و عدالت" نوشت. او کتاب خود را اینگونه شروع می‌کند:

" ترس از تصمیم­گیری یا فوبیای تصمیم­گیری، باعث می‌شود ما جرات انتخاب یک گزینه را از میان گزینه‌های موجود نداشته باشیم. این درحالی است که در بسیاری از موارد، گزینه‌ی درست را می‌توانیم به سادگی از میان گزینه‌های پیش رو تشخیص دهیم."

ما راهکارها و مکانیزهای زیادی برای فرار از تصمیم گیری و پنهان کردن فوبیای تصمیم­گیری آموخته ایم، احتمالاً شما این راهکار را زیاد دیده یا به کار برده‌اید:

Ø      حالا یک تغییر کوچک انجام بدهیم: مدت‌هاست تصمیم به تعویض و ارتقاء ماشینم دارم، اما باید ده‌ها میلیون تومان پول روی قیمت ماشین فعلی بگذارم تا ماشینی که کمی بهتر است خریداری کنم. نه می‌توانم این تصمیم را فراموش کنم و نه جرات دارم که به صورت قطعی تصمیم بگیرم. به سراغ راه‌حل دیگری می‌روم.

ما با خرد کردن یک تصمیم به تصمیمهای کوچک‌تر، عملاً اصل آن تصمیم را کنار گذاشته و سرگرم انتخابهای دیگری شده ایم.

Ø     فعلاً اولویت من نیست: می‌دانیم که دیر یا زود باید راجع به ماندن یا رفتن از کشور تصمیم بگیریم. اما به دلیل ترس از گرفتن این تصمیم، می‌گوییم: "فعلاً مشغول درس خواندن هستم، بگذار لیسانسم رو بگیرم، بعداً به این مسئله فکر می‌کنم، الان اولویت من مهاجرت یا ماندن نیست، اولویت دانشگاه است".

Ø     باید از یک مشاور کمک بگیرم: مسئولیت این تصمیم خیلی زیاد است و اگر خودم گزینه‌ای را انتخاب کنم، بعداً همیشه احساس پشیمانی خواهم­داشت. به سراغ مشاور می‌روم و آنقدر مشاورم را عوض می‌کنم تا مشاوری پیدا کنم که گزینه‌ی مورد نظر من را پیشنهاد کند. حالا اگر اوضاع خوب شد می‌گویم نظر خودم هم از اول همین بوده و اگر اوضاع بد شد، کسی هست که نفرینش کنم و مسئولیت بدبختی‌ها و بیچارگی‌ها را گردن او بیندازم.

دلیل اینکه بسیاری از ما مشورت می‌گیریم، ندانستن پاسخ نیست. اگر کسی واقعاً گزینه درست را نداند یا اطلاعات کمی داشته باشد، منطقی است که به سراغ مشاور برود. اما اگر من و شما، پاسخ را تقریباً با قطعیت بدانیم، به احتمال زیاد، مشورت گرفتن یکی از مکانیزمهای ما برای فرار از تصمیم گیری و ترسیدن از پذیرش پاسخی است که در ذهن داریم.

Ø      به اطلاعات بیشتری نیاز دارم: مدتهاست در یک رابطه هستم. رابطه نه آنقدر خوب است که به زندگی مشترک تبدیل شود و نه آنقدر بی­خاصیت که رها شود! زمانی که دیگران یا طرف مقابل من، از من در خصوص آینده‌ی رابطه و نگاه من به این رابطه می‌پرسد می‌گویم: "هنوز به اطلاعات بیشتری نیاز دارم، تو هم همینطور! باید فعلاً دوست باشیم، بیشتر یکدیگر را بشناسیم، با چند سال دوستی که چیزی معلوم نمی‌شود!"

برخی از اصول تصمیم­گیری:

وقتی دانشمندان علوم اعصاب فعالیت مغز را در طول یک آزمایش تصمیم‌گیری ساده بررسی کردند، متوجه شدند که افراد معمولاً 10 ثانیه قبل از اینکه آگاه شوند تصمیم گرفته‌اند، تصمیم می‌گیرند. مغز ما هیچوقت همه حقایق برای گرفتن تصمیم "ایدآل" را در خود ندارد. از اینجا داستان بدتر می‌شود، حتی گاهی بدون اینکه بدانیم، تصمیم می‌گیریم.

چطورمی‌توانیم امیدوار باشیم که تصمیم درست گرفته‌ایم؟ در واقعیت وضعیت به این بدی نیست، ما هر روز تصمیماتی در زندگیمان می‌گیریم، دنیا تغییر می‌کند و احساس می‌کنیم که کنترل آن را به دست داریم. خوشبختانه علم اعصاب و روان ما را از نواقص و کمبودهای مغز انسان آگاه کرده است. با دانستن این ضعف‌ها، می‌توانید از یک استراتژی ساده برای غلبه بر آنها استفاده کنیم.

Ø     از یک فرآند سیستماتیک استفاده کنید:

در این­صورت مطمئن خواهید بود که کلیه گزینه­ها با دقت مورد بررسی قرار گرفته­اند، از بسیاری از اشتباهات جلوگیری می­شود و یک تصمیم منطقی حاصل خواهد شد.

Ø     شیوه تصمیم­گیری خود را بشناسید:

بدیهی است که شما همیشه به یک سبک تصمیم­گیری نمی­کنید، بلکه با توجه به موضوع و نوع تصمیم مورد نظر، شیوه خاصی را انتخاب می­کنید. تشخیص شیوه تصمیم­گیری خود و شیوه تصمیم­گیری کسانی که با شما در ارتباط هستند، باعث می­شود راه­های مختلف نگاه به یک مساله را بشناسید و تصمیم خود را بهبود ببخشید.

Ø     عصاره دانسته­هایتان را استخراج کرده و بر اساس آن عمل کنید:

هرزمان با یک تصمیم پیچیده و گیج کننده مواجه شدید، با خود بیاندیشید که آیا می­توانید یک اصل ساده را انتخاب کرده و برای حل مساله آن را دنبال کنید.

Ø     تصمیم غلط بهتر از تصمیم نگرفتن است:

وقتی از همه چیز ناامید هستید، دست به کاری بزنید، گاهی اوقات رفتاری که تعهد و مصمم بودنتان را نشان می­دهد می­تواند شما را در شرایط دشوار تصمیم­گیری از ابهام رهایی بخشد.

Ø     تصمیم­گیری همواره با ریسک همراه است:

اگر ریسکی وج.د نداشته باشد، دیگر تصمیم­گیری معنا ندارد، همواره به دقت بدترین نتیجه را تصور کنید و ببینید می­توانید آن را تحمل کنید.

Ø     دو مغز همیشه بهتر از یک مغز نیست:

وقتی به­صورت گروهی تصمیم­گیری می­کنید، به تعامل میان اعضای گروه توجه داشته باشید. اگر در جمع شما، رهبری هست که در موضع قدرت قرار دارد و اعمال نفوذ می­کند، به دنبال راه­هایی باشید که او را از اتاق خارج کنید تا صحبت­های متفاوت و متضاد شنیده شوند.

Ø     انسانهای تیز هوش­تر از خود را در اطرافتان گرد آورید:

اگر بتوانید اطراف خود را نه صرفا با انسانهایی تیزهوش­تر، بلکه با انسانهایی که در زمینه­های مختلف از ما هوشمندتر هستند پر کنید، وسعت دیدی پیدا خواهید کرد که از ضرورت­های تصمیم­گیری است. در هنگام تصمیم­گیری متواضعانه عمل کنید، خودخواهی را کنار بگذارید و بر روی فرآیند صحیح تصمیم­گیری تمرکز کنید.

Ø     نقش­های مربوط به تصمیم­­گیری را صریحا تعیین کنید:

مهم­ترین نقش­هایی که باید در مورد آنها توافق شود، عبارتند از: مسئول نهایی تصمیم­گیری، مسئول گردآوری اطلاعات و مسئول اجرای تصمیم. هرچه تنوع دیدگاه و افکار کسانی که اطلاعات را فراهم می­کنند بیشتر باشد، تصویر بهتری در برابر چشمان تصمیم­گیر یا تصمیم­گیران نهایی چشم خواهد بست.

Ø     هزینه های شکست را کاهش دهید:

گاهی اوقات می­توانید یک تصمیم بزرگ و مطلق را به تعدادی تصمیم و تجربه کوچک تقسیم کرد تا فرص کافی برای یادگیری ما فراهم شود. هنگام تصمیم گیری به دنبال راه­هایی باشید که هزینه­ها راکاهش داده و خطر شکست را کم کند. همیشه فرصت و حاشیه ایمنی کافی را در نظر بگیرید.

Ø     تصمیم­های بزرگ را به تعدادی تصمیم کوچک تفکیک کنید:

اگر تصمیم سخت و دشوار است، ببینید که چگونه می­توانید آن را به تصمیم­های کوچکتر تفکیک کنید، قبل از اینکه فرصت امروز بگذرد، چگونه می­توانید یک گام هرچند کوچک برای پیشبرد وضعیت فعلی و قطعی کردن بخش کوچکی از تصمیم بردارید. اگر تصمیم­گیری بزرگ شما را می­ترساند با تقسیم کردن آن به چند تصمیم کوچکتر از این ترس رها شوید.

Ø     و...

برخی از نکات کاربردی برای تصمیم­گیری اثر بخش:

تصمیم‌گیری بخش مهمّی از زندگی را تشکیل می‌‌دهد، ما هر روزه خود بارها مجبور به تصمیم‌گیری‌های کوچک و بزرگ هست، مانند: کجا برویم؟ چه بخوریم؟ چه لباسی را بخریم؟ با فلانی چگونه حرف بزنیم؟ به چه کسی رای بدهیم؟ هنگام عصبانیت چه بکنیم؟ چه شغلی، دوستی و یا همسری را انتخاب کنیم؟ و...

تصمیمات، زندگی ما را شکل می‌دهد، ما از طریق انتخاب‌ها و تصمیم‌هایمان قدرت می‌گیریم. تصمیم‌گیری هنر و شاخص مهمی برای شناخت رشد عقلی، عاطفی، اجتماعی و روانی افراد می‌باشد، کسانی که به چنین رشدی نرسیده باشند، احتمال بیشتری وجود دارد که اجازه دهند دیگران برای آنان تصمیم‌گیری کنند. از آن­جا که تصمیم‌گیری خود از مهارت‌های زندگی محسوب می‌شود، در این مقاله به برخی از نکات کاربردی برای تصمیم­گیری اثر بخش­تر اشاره خواهیم داشت.

Ø     قبل از تصمیم­گیری کلیه راه­های ممکن را به دقت بررسی کنید.

Ø     - سعی کنید هرگونه تغییرات احتمالی در وضعیت موجود را از قبل پیش­بینی، و خود را برای رویارویی با آنها آماده کنید.

Ø     همیشه بین عقل و احساس خود تعادل برقرار کنید.

Ø     اگر تصمیم درست مستلزم مبارزه با فرهنگ سازمانی است، حتما این کار را انجام دهید.

Ø     کاری کنید که افراد، شما را به عنوان فردی خلاق و دارای ایده های خوب و نو بشناسند.

Ø     تاثیر تصمیم را بر کلیه همکاران خود بسنجید.

Ø     زمانی که حق تصمیم­گیری را به دیگران واگذار می­کنید، از اعمال نظرهای بی مورد در کار او اجتناب کنید.

Ø     برای کسب نتایج بهتر لازم است که هر یک از انواع تصمیم­گیری را با روش خاص خودش انجام دهید.

Ø     شتاب در تصمیم­گیری درباره یک موضوع مهم، آن هم صرفا به دلیل آن که دیگران منتظر تصمیم شما هستند، کار درستی نیست.

Ø     فقط افرادی را در تصمیم­گیری مشارکت دهید که حضور آنها ضروری است.

Ø     به همان اندازه که در مورد سازمان خود اطلاعات دارید، در مورد چند مورد از بزرگترین رقبای خود اطلاعات کسب کنید و آنها را نیز به خوبی بشناسید.

Ø     برای تعیین ملاکهای لازم برای هر تصمیم، وقت کافی بگذارید.

Ø     باهوش­ترین کارمند خود را مسئول جمع­آوری اطلاعات در سازمان کنید.

Ø     قبل از اجرای تصمیم، کلیه معیارها و ملاکهای دخیل در تصمیم­گیری را مد نظر قرار دهید.

Ø     تاخیر در تصمیم­گیری در مورد مسائل مربوط به رقابت در بازار اشتباه بزرگی است.

Ø     هرگز عجولانه تصمیم نگیرید، تصمیم­های عجولانه معمولا با موفقیت همراه نیستند.

Ø     هنگام تصمیم­گیری در مورد اقدامات آتی،  مهارتهای کارکنان شاغل در سازمان را مدنظر داشته باشید.

Ø     قبل از نهایی کردن تصمیم، فهرستی از موضوعات مهم تهیه و آن را بررسی کنید.

Ø     قبل از نهایی کردن تصمیم، کلیه نقایص و اشکالات نهفته در آن را مشخص و رفع کنید.

Ø     برای بالا بردن شانس تایید تصمیم خود، یک پشتیبان انتخاب کنید.

Ø     و...

مراحل منطقی حل مساله:

1-    تعریف مساله: عبارت است از تناقض میان شرایط و حالات موجود و شرایطی که می­خواهیم باشد و یا وجود یک مانع در اجرای فعالیتهای سازمان.

2-    تعریف هر گزینه: تعیین راه حل­های موجود، به عبارت دیگر اعمالی که می­توان انجام داد را بیان می­کند.

3-    تعیین پیامدهای طبیعت: نتیجه هریک از اعمال را شرح می­دهیم، به عبارت دیگر انجام هر عمل، چه نتیجه­ای را در پی خواهد داشت.

4-    تعیین بازده یا سود هر تصمیم: سود ی که با رخ دادن اتفاق ناشی از هر تصمیم اخذ شده، حاصل می­شود را تعیین می­کند.

5-    انتخاب یک مدل تصمیم­گیری

6-     بکارگیری مدل و اخذ تصمیم

RUP مدلی برای تصمیم­گیری

با توجه به محدودیت­های سازمان و نوع محصولی که سازمان عرضه می­کند، روش­های مختلفی برای مدیریت سازمان و تولید محصول وجود دارد. RUP روشی برای ساخت نرم افزار است که ضمن مدیریت سازمان، به مدیر در تصمیم­گیری بهتر در هر یک از مراحل تولید کمک می­کند.

RUP یک قابل تعریف و منظم برای چرخه حیات یک پروژه فراهم می­کند که نقاط عطف و نقاط تصمیم­گیری را به وضوح بیان می­کند. فرآیند RUP دارای دو ساختار یا دو بعد می­باشد:

Ø     ساختار پویا: بعد زمانی فرآیند را نمایش می­دهد که شامل چرخه­ها، فازها، تکرارها و نقاط عطف موجود در چرخه حیات فرآیند است، پروژه را به 4 فازتبیین، تفصیل، ساخت و انتقال تقسیم می­کند.

Ø     ساختار ایستا: چگونگی دسته­بندی منطقی عناصر فرآیند "فعالیتها، فرآورده­ها و نقش­ها" در دیسیپلین­های اصلی فرآیند "یا گردش کارها" را نشان می­دهد.

تعیین نقاط تصمیم­گیری به کمک RUP:

1.      ساختار ایستا:

Ø     نقش­ها: هر نقش مانند یک لباس است که هر فرد یا گروه در طی یک پروژه به تن می­کند. یک فرد ممکن است لباسهای زیادی بپوشد. در RUP، نقشها تعیین می­کند که افراد باید چگونه کارها را انجام دهند و فرد یا افرادی که آن نقش را بر عهده دارند، چه توانایی و مسئولیتهایی باید داشته باشند. یک فرد ممکن است، یک یا چند نقش را بر عهده بگیرد و چند نفر هم ممکن است عهده­دار یک نقش باشند. بر اساس ویژگی­های تعیین شده، مدیر تصمیم­گیری می­کند که چه افرادی جذب شوند.

Ø     فعالیت­ها: فعالیت، یک واحد کار مربوط به یک نقش خاص است که فردی که عهده­دار آن نقش است باید آن را انجام دهد.فعالیت، هدف مشخصی دارد که معمولا شامل ایجاد یا به­روز کردن بعضی فرآورده­ها مانن یک مدل، یک جزء یا یک طرح است.باید بتوان که از فعالیت به عنوان یک عنصر طرح­ریزی و ارزیابی پیشرفت کار استفاده کرد. در صورتیکه فعالیت خیلی کوچک باشد، نادیده گرفته می­شود و اگر خیلی بزرگ باشد، برای سنجش پیشرفت کار به ناچار باید فعالیت را به بخشهای کوچکتری تقسیم کرد.

Ø     فرآورده: فرآورده به بخشی از اطلاعات گفته می­شود که توسط یک فرایند تولید شده و یا تغییر می­کنند و یا مورد استفاده قرار می­گریند.

Ø     نمودارهای گردش کار: فهرست کردن همه نقش­ها، فعالیتها و فرآورده­ها به تنهایی نشان دهنده یک فرآیند نیست، بلکه به روشی برای توضیح ترتیب منطقی انجام کارها به صورتی که نتیجه­ای ارزشمند ایجاد شود، نیاز است. به­علاوه روشی نیز برای نشان دادن تعامل بین نقش­ها لازم است. این موارد دقیقا وظیفه­ای است نمودارهای گردش کار برعهده دارند. تصمیم­گیری در مورد چگونگی نمودار گردش کار بر عهده مدیر پروژه است.

2.      ساختار پویا:

نقاط تصمیم­گیری اصلی به کمک ساختار پویا تعیین می­شود که در ادامه به آن اشاره خواهیم کرد:

Ø     نقاط عطف در فاز تبیین:

در پایان فاز تبیین به اولین نقطه عطف اصلی پروژه به نام اهداف چرخه حیات می­رسیم. در این مقطع، اهداف چرخه حیات پروژه بررسی می­شود، اگر پروژه به این نقطه عطف نرسد، یا باید متوقف شود یا مجددا مورد بررسی قرار گیرد. معیارهای ارزیابی این نقطه عطف عبارتند از:

·        توافق ذینفعان درمورد تعریف محدوده پروژه و یک برآورد اولیه از هزینه و زمانبندی که در فازهای بعدی اصلاح می­شود.

·        توافق در این باره که نیازمندیها به درستی شناسایی شده­اند و درک مشترکی از آنها وجود دارد.

·        توافق در مورد اینکه برآورد هزینه و زمانبندی، اولویتها، ریسکها و فرایند تولید سیستم مناسب هستند.

·        توافق درباره اینکه ریسکهای اولیه کاملا شناسایی شده­اند و برای کاهش هرکدام راهبردی وجود دارد.

Ø     نقاط عطف در فاز تفصیل:

پایان فاز تفصیل، نقطه عطف معماری چرخه حیات است. در این مقطع اهداف و محدوده سیستم، معماری انتخابی و راه­حل ریسکهای اصلی بررسی می­شود. اگر پروژه به این نقطه عطف نرسد، ممکن است متوقف شود یا دست­کم به صورت جدی در آن تجدید نظر شود. در بازنگری نقطه عطف معماری چرخه حیات، به ارزیابی مسائل زیر پرداخته می­شود:

·        آیا چشم­انداز محصول و نیازمندیهای سیستم پایدار شده­اند؟

·        آیا معماری پایدار است؟

·        آیا روشهای اصلی که در آزمون و ارزیابی سیستم استفاده می­شوند، اثبات شده­اند؟

·        آیا همه ذینفعان اتفق نظر دارند که به چشم­انداز اصلی خواهیم رسید؟

·        آیا هزینه­های مالی و زمانی انجام شده در مقابل برآوردهای اولیه قابل قبول­اند؟

Ø     نقطه عطف فاز ساخت:

فاز ساخت با یک نقطه عطف مهم به نام "نقطه عطف قابلیت عملیاتی اولیه" به پایان می­رسد. در این مرحله به سوالات زیر پاسخ داده می­شود:

·        آیا این محصول برای استقرار در سایت کاربران به حد کافی پایدار و تثبیت شده است؟

·        آیا همه ذینفعان برای انتقال محصول به سایت کاربران آماده­اند؟

·        آیا تفاوت میان هزینه واقعی و هزینه­هایی که قبلا برآورد شده­اند قابل قبول است؟

اگر پروژه به این نقطه عطف نرسد با اضافه کردن یک تکرار به فاز ساخت، فاز انتقال به تاخیر بیافتد.

Ø     فاز انتقال:

در این برهه باید دید که آیا اهداف مورد نظر برآورده شده­اند و آیا باید چرخه تولید دیگری را آغاز کرد و یاخیر؟ در برخی موارد ممکن است این نقطه عطف با پایان فاز تبیین پروژه بعدی مصادف شود. معیار اصلی فاز انتقال، پاسخ به پرسشهای زیر است:

·        آیا کاربران راضی هستند؟

·        آیا اختلاف هزینه­های واقعی و منابع مصرف شده با هزینه­های پیش­بینی شده، قابل قبول است؟ و اگر نیست، برای جلوگیری از این مشئله در پروژه­های بعدی چه باید کرد؟

ü     با توجه به نقاط عطف و ارزیابی و نتایج به دست آمده، تصمیم­های لازم به راحتی گرفته خواهد شد.

نتیجه گیری

تصمیم گیرنده برای افزایش سطح دانس و بینش خود پیرامون مساله و کاهش عدم اطمینان در انتخاب

بهترین تصمیم و راه ممکن به اطلاعات نیاز دارد و باید اصول مهم در تصمیمگیری را برای رقابت در بازار

جهانی رعایت کند. برخی از تصمیمات بهصورت تکراری هستند که به آن شرایط اطمینان گفته میشود، در

این شرایط، اصول تصمیمگیری تاثیر چندانی ندارد. این اصول زمانی تاثیرگذار است که در شرایط عدم

اطمینان یا ریسم قرار داشته باشیم

.

منابع

- ا53 اصل تصمیم­گیری، نوشته رابرت گانتر

o- مبانی مدیریت، نوشته گری دسلر

o    تصمیم گیری در مدیریت، نوشته دکتر ابوالقاسم حکیمی پور

o     اصول و مبانی مدیریت، نوشته دکتر عبد الله جاسبی

o       تصمیم­گیری اثر بخش، نوشته رابرت هلر

o     چگونه تصمیم­گیری کنیم، پرسمان دانشجویی

تصمیم گیری با چندین هدف، نوشته دکتر محمد رضا مهرگان