مدیران آینده
مطالبی در حوزه مدیریتمدیران آینده
مطالبی در حوزه مدیریتسکوت سازمانی
فاطمه ملکی منش
کپی و بدون منبع
موضوع :
سکوت سازمانی
استاد:
جناب آقای دکتر سبیلان اردستانی
دانشجو:
فاطمه ملکی منش
رشته :
مدیریت بازرگانی
شماره دانشجویی:
930382937
بهار 1394
سکوت سازمانی
مقدمه
بهره وری و توسعه هر سازمانی تا حد زیادی به کاربرد صحیح منابع انسانی در سازمان وابسته است. سازمانها به طور فزاینده‌ای از کارکنان خود تقاضا دارند که نوآور بوده، به اظهار نظر پرداخته و به دلیل رقابت هر چه بیشتر، انتظارات بالاتر مشتریان و تمرکز بیشتر بر کیفیت که نشاندهنده دنیای در حال تغییر است، احساس مسئولیت داشته باشند.
سازمانها برای حفظ بقای خود نیازمند افرادی هستند که نسبت به چالشهای محیطی پاسخگو بوده، از تسهیم اطلاعات و دانش هراس نداشته باشند و بر اعتقادات خود و تیمشان پایبند باشند.
مدیران در ارتباط با مسائل گوناگون سعی در کنترل مداوم کارکنان خود دارند. تصور آنها این است که وقتی شخصی در یک محل استخدام می‌شود باید تمام شرایط آن سازمان را بپذیرد. بعضی از مدیران بر روی این مساله که رضایت کارکنان را می‌توان از طریق پاداش و ترغیب به انجام کار افزایش داد، پافشاری می‌کنند. شاید تصورشان فقط این است که کارکنان، زیر دستان آنها هستند و باید دستورات آنها را بپذیرند. اگر چه امروزه به دلیل اینکه کارکنان زیر فشار مالی زیادی هستند بیشتر توجه و تمایل آنها به مسائل اقتصادی کار است، ولی به تدریج کارکنان علاقمند به انجام کارهای با مفهوم و خواهان استقلال شغلی بیشتری در کار خود هستند، تا بدین طریق احساس ارزشمندی به آنها دست دهد و اگر با موانعی در زمینه خواسته‌های شغلی خود روبرو شوند یا بعبارتی از طرف مدیران تحویل گرفته نشوند، دچار سرخوردگی های شغلی و گوشه گیری در سازمان خود خواهند شد که‌این امر به نوبه خود منجر به پدیده‌هایی مثل سکوت سازمانی و رکود سازمانی می‌شود.
موریسون و میلیکن ذکر می‌کنند که سکوت به یک نیروی قدرتمند در سازمانها تبدیل شده است؛ اما بررسی و پژوهش جدی درباره آن انجام نگرفته است. موریسن و میلیکن این مفهوم را معرفی کرده و نشان می‌دهند که سکوت سازمانی پدیده اجتماعی است که در سطح سازمانی به وجود می‌آید و توسط بسیاری از ویژگی های سازمانی تحت تاثیر قرار می گیرد. این ویژگی های سازمانی شامل فرآیندهای تصمیم‌گیری، مدیریت، فرهنگ و ادراکات کارکنان از عوامل موثر بر رفتار سکوت است.
1- سکوت سازمانی
1-1- تعریف سکوت سازمانی :
سکوت سازمانی (به انگلیسی: Organizational Silence) پدیده‌ای است که در آن کارکنان سازمان به علل مختلف از اظهار نظر در مورد مسایل سازمان خودداری کرده وسکوت اختیار می‌کنند. سکوت یک علامت بسیار مهم بیماری، استرس، پیری، افسردگی و یا ترس در سازمان به شمار می‌رود و مدیران باید در اولین فرصت عامل آن را ردیابی و برطرف نمایند. بی توجهی به این موضوع می‌تواند سبب اتفاقات وخیم تر و حتی مرگ سازمان شود.
1-2- مهمترین علل سکوت سازمانی
۱- ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و.... ۲-ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده‌ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحتهای غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید. ۳-بدون پاداش گذاشتن ایده‌ها: وقتی که سازمان برای ایده‌های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده‌اند پاداشی پرداخت نمی‌کند.
همانگونه که می‌بینید احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی می‌گردد. شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می‌کنند و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام می‌دهند که مدیر ارشد سازمان می‌خواهد.
متخصصان علم مدیریت از پدیده سکوت سازمانی با عباراتی چون خطرناک یا مضر نام می‌برند.
اصطلاح سکوت سازمانی در باره موضوعاتی به کار برده می‌شود که به نظر کارکنان سازمان غیر قابل بحث هستند[1]. این موضوعات عبارتند از مواردی همچون عملکرد مدیر ارشد، عملکرد همکاران، اخبار بد، دعواها و مشکلات پرسنلی. به عبارت دیگر پرسنل سازمانهای ساکت معمولاً بحث در چنین مواردی را بی ثمر دانسته و ساکت می‌مانند.
1-3- توسعه سکوت سازمانی
سکوت سازمانی پیامدی است
که در نتیجه 1)ترس مدیران از دریافت بازخورد منفی، 2) مجموعه اعتقادات نفهته و
پنهان مدیران رخ می دهد. ابتدا این عوامل را با توجه خاص به نقش عقاید مدیریتی شرح
می دهیم. سپس شرایطی که را شرح می دهیم که در آن مدیریت ارشد بیشتر این عقاید را
داراست. سپس بیان می کنیم چطور عقاید مدیریتی و ترس از دریافت بازخورد منفی منجر
به افزایش ساختارها و سیاست های قابل پیش بینی سازمانی و همچنین رفتار مدیریتی می
شود که مانع جریان رو به بالای اطلاعات می گردد.
همانطور که مشخص
است، این ساختارها و شیوه ها به افزایش و پیش برد آنچه «جو سازمانی» می
نامیم کمک می -کند: مجموعه تصورات مشترک بین کارمندانی که درباره مشکلات و مسائل
صحبت می کنند خطرناک است. وقتی چنین جوی وجود داشته باشد، پاسخ غالب در سازمان
سکوت و نه سخن گفتن خواهد بود. هرچند، احتمال پدیدار شدن چنین جوی و قدرت و
فراگیری آن به اقدامات حس گیری جمعی کارمندان بستگی دارد. بنابراین در آخرین قسمت
این بخش، بر پروسه حس گیری و عوامل کمکی آن تمرکز می کنیم.
1-4- ترس مدیران از دریافت بازخورد منفی
یکی از عوامل مهم که به
اعتقاد ما بر ایجاد جو سکوت در سازمان ها کمک می کند، ترس مدیران ارشد از دریافت بازخورد منفی
به ویژه از طرف همکاران است. شواهد قوی وجود دارد دال بر این که اغلب افراد احساس
می کنند که بازخورد منفی، به ویژه از سوی زیردستان آنها را تهدید می کنند، صرفنظر از این که آیا این اطلاعات دقیقا متوجه خود آنها می شود و یا درباره اقدام و مسیری است که آنها تعیین کرده اند[2]. بنابراین افراد سعی می کنند از دریافت بازخورد منفی اجتناب کنند و وقتی بازخورد منفی دریافت
می کنند، سعی می کنند تا پیام را نادیده گرفته و آن را دقیق
تلقی نکنند و یا به اعتبار منبع حمله کنند.[3]
آرگریس و شون پیشنهاد
کردند که این ترس از دریافت بازخورد منفی ممکن است بین مدیران بسیار قوی باشد.
همچنین مدعی هستند که بسیاری از مدیران احساس قوی نسبت به اجتناب کردن و دوری
گزیدن از خجالت، تهدید و حس مستعد بودن و یا بی کفایتی می کنند[4]. بنابراین تمایل دارند از هرگونه اطلاعاتی
که ممکن است موجب ضعف شده و یا سوالاتی درباره اقدام کنونی مطرح کند. شواهد تجربی
وجود دارد دال بر این که احتمال اجتناب گزیدن مدیران از دریافت بازخورد منفی از
سوی زیردستان زیاد است. همچنین ثابت شده که وقتی بازخورد از مقامات پایین دریافت
شود، دقت و مشروعیت آن کمتر است و ولی قدرت و اعتبار را بیشتر تهدید می کند[5]
1-5- ایجاد درک و تصور مشترک از طریق حس گیری جمعی
تا این جا نیروهایی را
بررسی کردیم که سازمان ها را به ترغیب سازه ها و شیوه هایی کردند که مانع از جریان
رو به بالای اطلاعات می شود به ویژه اطلاعاتی که بیانگر مشکلات هستند. برای درک
کامل این که چگونه این ساختارها و شیوه ها منجر به ممانعت از انتقال اطلاعات در
سطح گسترده و یا سکوت سازمانی می شوند، درک توسعه آنچه ما جو سازمانی می نامیم،
ضرورت خواهد یافت. همچنین درک پروسه حس گیری جمعی که این جو از آن نشات می گیرد،
نیز ضروری خواهد بود[6].
عبارت جو سازمانی به درک
و تصور مشترک جنبه های مهم از محیط کاری خاص اطلاق می گردد. محققان بر این مسئله
تاکید کرده اند که محیط های کاری جوهای مختلف دارند، که هریک به نوع خاص فعالیت
مربوط می شود[7]. مثلا محققان جو سازمانی در خدمات مشتری ،
ابتکار و غیررسمیت را بررسی کرده اند. به علاوه، میسلی و نیر (1992) بر
اهمیت جو حامی افشای تقلب تاکید کرده اند با این که زیاد بر عواملی که چنین جوی را
ایجاد می کنند تکیه نکرده اند. محققان همچنین بر این نکته تاکید کرده اند که جو می
تواند عامل تعیین کننده قوی رفتار و نه نیازهای فردی و وضعیت های انگیزشی باشد .
ما جو سکوت را را متشکل
از دو اعتقاد مشترک تعریف می کنیم: (1) صحبت کردن درباره مشکلات در سازمان ارزش
صرف انرژی را ندارد، و (2) بیان اعتقادات و نگرانی ها خطرناک است. این جنبه کارهای
سطوح مختلف تحلیل را منعکس می کند دال بر این که وقتی کارمندان سودمندی صحبت کردن
در مشکلات را کم و با هزینه بالا قضاوت کنند، احتمال این که درگیر مسائلی مثل
انتشار مشکلات و یا افشای تلقب شوند کمتر خواهد بود[8]. در مقابل کارهایی که در سطح فردی انجام شده
است، ما بر این گونه قضاوت ها که در سطح جمعی مطرح شده و چگونگی تاثیرگذاری آنها
بر رفتار سطح تجمعی تمرکز کرده ایم.
در تلاش برای گردآوردن
نقطه نظرهای متجانس درباره تشکیل جو، اشنایدر و ریچرز (1983) رویکرد تعاملی پیشنهاد
کردند. طبق این رویکرد ادعا می شود که جو از پروسه حس گیری جمعی نشات می گیرد که
به موجب آن کارمندان سعی می کنند برای محیط کار خود معنایی پیدا کنند: تقاضاهای
آن، محدودیت ها و پیامدها. رویکرد تعاملی تشکیل جو بر اساس مکتب تفکری است که
«تعامل سمبلیک و نمادین» نامیده می شود[9]. طبق این مکتب فکری، معنا تعیین شده نیست
«بلکه از تعامل بین افراد ایجاد می شود»[10]. از طریق تعاملات اجتماعی است که افراد
تصورات و تجارب خود را به اشتراک گذارده و به درک مشترکی از معنای جنبه های مختلف
محیط کاری دست می یابند. چون افراد نیاز زیادی به ارزیابی عقاید و تصورات خود
دارند آنها را با عقاید دیگران مقایسه می کنند. افراد از طریق این پروسه «بر
اساس یک مجموعه تصورات و معانی به صورت مثلثی تقسیم بندی می کنند»[11]. این رویکرد مشابه این مفهوم است که حقیقت
در سازمان ها به صورت اجتماعی ایجاد می شود.
بر اساس این مکاتب فکری
مرتبط، ما ادعا می کنیم که جو سکوت نه تنها در مشخصه های عینی محیط کاری بلکه در
تعاملات اجتماعی که به پروسه ذهنی حس گیری کمک می کند، ریشه دارد. مشخصه های
ساختاری و شیوه های مدیریتی که در بخش قبل ذکر شد بسیار ضروری و حیاتی هستند و می
توان آنها را به عنوان مواد خاص برای توسعه سکوت در نظر گرفت. وقتی تصمیم گیری
سازمانی کاملا متمرکز شده است و کانال های کمی برای ارتباط رو به بالا وجود دارد،
تعبیر جمعی محتمل و قریب الوقوع این است که مدیران فکر نمی کنند نظرات کارمندان
مهم است.[12]
وقتی مدیران به نظرات
کارمندان با مقاومت یا انکار پاسخ می دهند، کامرمندان احتمالا تعبیر می کنند که
صحبت کردن درباره مشکلات ریسکی است و یا ارزش صرف انرژی را ندارد. [13] هرچه این ساختارها و رفتارهای مدیریتی گسترده
تر باشند، واضح تر و نمایان تر خواهند بود و احتمال پیش برد و ترغیب تصور
مشترک دال بر این که صحبت کردن درباره مشکلات خوشایند نیست بیشتر است. هرچند
احتمال این که این سازه ها و اقدامات منجر به حاکم شدن جو مسکوت شوند زمانی بیشتر
خواهد بود که محیط فرصت هایی برای کارمندان ارائه دهد که تصورات
مشترک خود را شکل دهند. همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، پیشنهاد می کنیم
که پروسه حس گیری جمعی از یک سو واسطه رایطه بین ساختارهای سازمانی و شیوه های
مدیریتی و از سوی دیگر رابطه آن با جو است. بنابراین برای درک چگونگی توسعه جو
سکوت در سازمان، درک این پروسه حس گیری و عوامل متحمل و قریب الوقوع ضروری خواهد
بود.
تحقیقات انجام شده بر
روی تعامل نمادین و همچنین تحقیقات مربوط به شبکه اجتماعی بیان گر آن است که
احتمال توسعه تصورات کلی و نگرش های متداول زیاد است تا جایی که اعضای یک واحد
اجتماعی فرصت تعامل و ایجاد ارتباط با یکدیگر را داشته باشند[14]. هرچه ارتباطات و تماس افراد متداول تر
باشد، احتمال این که «سرایت اجتماعی»، گسترش تفکرات و نگرش ها از یک فرد به فرد
دیگر، رخ دهد بیشتر است. تحقیقات انجام شده در زمینه شبکه های اجتماعی نیز بیانگر
آن هستند که متغیرهای ذیل برقراری ارتباط و تماس را ترغیب کرده و بنابراین منجر به
توسعه تصورات مشترک می شوند: شباهت، ثبوت، وابستگی درون جریان کار، شبکه های
اجتماعی غیر رسمی که متراکم و متشکل از ارتباطات قوی هستند. بنابراین با فرض این
که عوامل ساختاری و مدیریتی وجود دارند که منجر به سکوت سازمانی می شوند (مثل
تصمیم گیری متمرکز، نبود مکانیزم بازخورد رو به بالا، واکنش های تدافعی نسبت به
بیانات کارمندان) انتظار داریم که شباهت، ثبوت، تعامل جریان کار و استقامت و تراکم
ارتباطات شبکه اجتماعی بین کارمندان سطح میانی تا پایین شرکت احتمال ایجاد جو سکوت
قوی را افزایش
دهد.
این نتیجه به دست آمده
که افراد بیشتر ترجیح می دهند با افرادی وارد تعامل شوند که شبیه خودشان می بینند.
افراد همچنین دیگران مشابه به خود را برای ارزیابی عقاید و تصورات خود ترجیح می
دهند[15]. بنابراین با فرض این که محیط سازمانی
مکانیزم های کمی برای صحبت کردن کارمند داشته باشد، احتمال این که وقتی شباهت
زیادی بین کارمندان است، جو سکوت زمانی برقرار شود بیشتر است. شباهت بین همکاران
مستقیم سرایت اجتماعی در سطح کارگروه یا بخش را تسهیل بخشیده درحالیکه مبنای شباهت
بین افرادی که در حوزه های کاری مختلف کار می کنند تسهیم اطلاعات و سرایت اجتماعی
از یک حوزه به حوزه دیگر را ترغیب می کند. تصورات مشترک نیز در سازمان هایی که
عضویت نسبتا ثابتی دارند محتمل تر است، چون ثبوت و پایداری فرصت های بیشتری برای
تعامل کارمندان و تسهیم تصورات خود فراهم کرده و احتمال تداوم تصورات مشترک در طول
زمان را بیشتر می کند.
وابستگی درونی جریان کار
نیز متغیر دیگری است که به پروسه حس گیری جمعی کمک کرده که در حضور مشخصه های
ساختاری خاص می تواند منجر به حاکم شدن جو سکوت شود. وقتی کارمندان یک کارگروه
باید فعالیت های خود را هماهنگ کنند، ضرورت بیشتری برای ایجاد ارتباط و بنابراین
فرصت بیشتری برای تسهیم تجارب و تصوراتشان خواهد بود. به علاوه، وقتی کارمندان
باید فعالیت های خود را در کارگروه ها و حوزه های مختلف هماهنگ کنند، فرصت بیشتری
برای مبادله اطلاعات و تسهیم تصورات بین کارگروه ها پیش خواهد آمد. بنابراین وقتی
کارمندان تلاش می کنند چنین مشخصه های ساختاری را به صورت تصمیم گیری کل به جز و
کانال های بسته بازخورد تلقی کنند، احتمال مطرح شدن این تفسیر که وقتی شرایط کاری
مستلزم برقرار ارتباط مستمر، هماهنگی و کار گروهی است، سازمان نسبت به نظرات آنها
خصمانه رفتار می کند بیشتر خواهد بود
.
علاوه بر مسائل ساختاری
رسمی، کارمندان از طریق شبکه های اجتماعی با یکدیگر مرتبط هستند. ایبارا و
انروز بر این مسئله تاکید دارند که پیوندهای غیر رسمی شبکه کانال های حساسی
هستند که از طریق آن اعتقادات و نگرش های مرتبط سازمانی مطرح می شوند[16]. وقتی ارتباطات درون شبکه بیانگر تماس مکرر
و فشرده باشد، آن شبکه اجتماعی متشکل از ارتباطات قوی خواهد بود. چون ارتباط قوی
بیانگر ارتباطات و تعاملات بیشتر است، بالطبع بیانگر فرصت بیشتر حس گیری جمعی بوده
و احتمال این که کارمندان تصور مشترک درباره سودمندی و ریسک صحبت کردن درباره
مشکلات داشته باشند بیشتر خواهد بود. تراکم شبکه نیز احتمالا حس گیری جمعی را
تسهیل می بخشد. یک شبکه متراکم شبکه ای با ارتباطات و پیوندهای مفقود است بیانگر
آن که احتمال این که فردی اطلاعاتی را از منابع مختلف دریافت کند درحلیکه اطلاعات
این منافع مختلف یکسان هستند زیاد است. ارتباط شدید و سازگاری که در شبکه اجتماعی
متراکم رخ می دهد بیانگر آن است که حس گیری جمعی تری رخ خواهد داد.
1-6- شرایط پیش برنده این
اعتقادات
سوالی که اغلب مطرح می شود در مورد میزان فراگیر بودن این اعتقادات
و شرایطی است که این عقاید در آن بسیار فراگیر هستند با این که ادعا نمی کنیم مدیران عالی رتبه همه سازمان ها این عقاید را دارند، چندین تن از محققان
بر این مسئله تاکید کرده اند که تقریبا در همه سازمان ها این قبیل عقاید تا حدی مطرح هستند و در
بسیاری از سازمان ها نیز خوب عمل می کنند[17]. مثلا این فرضیه درباره منافع شخصی خود
کارمندان بسیار متداول است چون به نظر ریشه در سیستم آموزش مدیریتی غالب در امریکا
دارد. همچنین شواهدی وجود دارد دال بر این که با پیشرفت رو به بالای افراد در
سازمان، احتمال همراهی با زیردستان کمتر شده و این افراد عقاید و ارزش های متفاوتی نسبت به افراد زیردست شان دارند. کاهش توانایی آنها در همراهی با
زیردستان با بالارفتن در سلسله مراتب سازمانی تعمیم دادن مسائل به همه کارمندان را
آسان تر می کند (مثلا این که کارمندان به فکر منافع شخصی
خود هستند). همچنین، این اعتقاد که «مدیریت بیشتر و بهتر از همه می داند» نیز با نیاز به توجیه پیشرفت فرد محکم تر می شود. فرض این مسئله طبیعی است که وقتی موقعیت
فردی در سازمان و سلسله مراتب سازمانی بالاتر است، باید بیشتر بداند
.
علیرغم وسعت عقاید و
فرضیات مدیریتی ما معتقدیم که عقاید مطرح شده در برخی سازمان ها مستحکم تر می باشند. مثلا انتظار داریم این عقاید زمانی
متداول تر و محتمل تر باشند که تیم مدیریت ارشد تحت سلطه افرادی
است که از نظر اقتصادی یا مالی پیشینه خوبی دارند نسبت زمانی که گروه از نظر
عملکردی متنوع تر بوده و یا متشکل از افرادی است که
پیشینه¬های مدیریتی معمول دارند. چون اعتقاد به این مسائل که کارمندان به فکر
منافع شخصی خود هستند و این که غیر قابل اعتماد هستند ریشه در مدل های اقتصادی رفتار انسانی دارند، و معمولا
افرادی این اعتقادات را دارند که آموزش و تجارب کاری شان بیشتر متمایل به مسائل اقتصادی یا مالی
است و اعتقاد به این که این اعتقادات زمانی مستحکم می شوند که دیگران نیز همین عقاید را داشته
باشند
.
به علاوه، هرچه تیم
مدیریت ارشد از نظر آموزش کارکردی و تجربه همگن تر باشد، منسجم تر خواهند بود و هنگام بروز اختلاف نظر بیشتر تهدید
خواهند شد[18]. همچنین پیش بینی می کنیم که تاثیر پیشینه و سابقه کاری زمانی
مضاعف می شود که ترکیب تیم مدیریتی در طول زمان ثابت
است. هرچه تیم مدیریتی زمان بیشتر با هم باشند، فرضیات مشتریان آنها بیشتر خواهد
بود و عقاید و فرضیات آنها کمتر زیر سوال خواهد رفت.
بخش دوم
2- سازه ها، سیاست ها و شیوه های سازمانی
در بخش قبل برخی از عقاید نهفته را شرح دادیم که معتقدیم نیروهایی که منجر
به سکوت سازمانی می شوند را پیش می برند. در این بخش بیان کردیم چطور این عقاید (همراه
با ترس مدیران از بازخورد) منجر به ظهور ساختارها، سیاست ها و رفتارهای مدیریتی می شود که در عوض محیطی را ایجاد می کند که کارمندان در مورد بیان مشکلات و مسائل
خاص احساس ناراحتی می کنند. این اعتقاد که عقاید و فرضیه های مدیریتی بر رفتارها و گزینش آنها تاثیر می گذارد و بالطبع بر کارمندان تاثیر دارد بحث و
عقیده جدیدی نیست. چهل سال پیش، مک گروگر (1960) اظهار داشت که عقاید مدیریتی می تواند تاثیر قوی بر رفتار و نحوه برخورد مدیران با کارمندان و متعاقبا بر
رفتار کارمندان تاثیر داشته باشد[19]. برای نمونه، معتقدیم که وقتی مدیران تصور
می کنند که کارمندان تمایلی به کار کردن ندارند و نمی توان به آنها اعتماد کرد که کار خوب تحویل می دهند، مکانیزم های کنترل را برای جلوگیری از طفره رفتن در
پیش می گیرند. کارمندان با تشخیص این که مدیریت به آنها اعتماد ندارد، بی میل شده
و ممکن است به دنبال یافتن نقاط ضعف در سیستم بگردند، پاسخی که اعتقاد اولیه
مدیران را پیش می برد
.
در این بخش پیشنهاد می کنیم که وقتی ایدئولوژی مطرح نشده اما غالب در سازمان این است که (1)
کارمندان به فکر منافع شخصی خود هستند، (2) مدیران بیشتر از همه می دانند و (3) مخالفت بد
است، مدیریت سازه ها و سیاست هایی که جریان رو به بالای اطلاعات را تسهیل
یا ترغیب نمی کند، را مطرح خواهد کرد. این گرایش با تمایل
مدیران به اجتناب ورزیدن از هرگونه تهدید یا فیدبک اطلاعات تقویت می شود. دو مشخصه ساختاری متداول سازمان ها که این اعتقادات بر آنها غالب هستند
متمرکزسازی بالای تصمیم گیری و نبود مکانیزم های بازخورد رو به بالاست
.
اگر اعتقاد غالب در
سازمان این است که کارمندان افرادی فرصت طلب هستند و درباره منافع سازمان آگاهی
ندارند، منطقی است که مدیران آنها را در پروسه های تصمیم گیری دخالت ندهند. از نظر مدیران تصمیم گیری نامتمرکز و دیگر شیوه های مشارکتی مدیریت به زمان و تلاشی که می طلبند نمی ارزد. محروم کردن کارمندان از تصمیم گیری نیز راهی برای اجتناب از مخالفت و ارائه بازخورد منفی است که از این
اعتقاد منتج می شود که مخالفت بد و از ترس بازخورد است. با
این که ممکن است تصمیم گیری مشارکتی پدیدار شود (مثل نیروی وظیفه،
تعهد)، انتظار داریم مسئولان حقیقی تصمیم گیری در بالا باقی بمانند. در حقیقت، معتقدیم
که علیرغم توضیح این که سازمان ها نامتمرکز شده اند، سازه اعتقادی نهفته که بر بسیاری سازمان ها غالب است، ساختارهایی را ایجاد می کند که اغلب در حقیقت متمرکز شده اند.[20] سازه اعتقادی غالب بر بسیاری از سازمان ها به اعتقاد ما با نبود مکانیزم های درخواست بازخورد از کارمندان پس از اتخاذ
تصمیم همراه است. روندهایی مثل مطالعه نظامند یا نظرسنجی نیز غیر محتمل است چون
معمولا این باور وجود دارد که از آنها نمی توان چیز زیادی یاد گرفت و بازخورد منفی رو
به بالا نیز چالشی در مقابل مدیران در اعمال کنترل محسوب می شود. این دینامیک شاید نوعی تاثیر تهدید سخت گیری است که استاو، سندلاندز و دوتن شرح دادند که به موجب آن مدیریت سعی می کند با دور کردن خود از جریان کلی، از تهدید شدن خود اجتناب کند.
2-1- تاثیر بر تشخیص، نگرش و رفتار کارمند
اگر هر روز ترس را تجربه
کنی فردی ترسو خواهی شد. پس از این که پیشنهادات من نادیده گرفته شد، کیفیت کار من
همانطور آنجا بود ولی من نبودم
تمایل سازمان ها به ممانعت کارمندان در بیان عقاید و فیدبک ها نه تنها تصمیم گیری سازمانی را در معرض خطر قرار می دهد بلکه واکنش های نامطلوب از سوی کارکنان ایجاد می کند. با توجه به تحقیقات انجام شده، پیشنهاد ما این است که سه پیامد مخرب
سکوت سازمانی کارمندانی خواهند بود که احساس می کنند برای آنها ارزش قائل نشده اند، کارکنانی که حس می کند از کنترل برخوردار نیستند و کارکنانی که
ناهنجاری شناختی را تجربه کرده اند..
حس کارکنان مبنی بر این
که برای آنها ارزشی قائل نشده اند. تحقیقاتی که در مورد عدالت روندی انجام
شده مکررا نشان داده اند که کارکنان زمانی روند تصمیم گیری را مطلوب ارزیابی می کنند که این روند ها اجازه بیان نظر به کارمند را می دهند، حتی وقتی این نظرها و اعتقادات تاثیر زیادی بر پیامدهای تصمیم گیری ندارد[21] (). طبق نظر لیند و تیلر، مدل ارزش گروهی،
روندهایی که که به کارمندان اجازه بیان نظر می دهند مثبت ارزیابی می شوند چون اظهار می دارند که کارمندان افراد ارزشمندی در سازمان
هستند. همچنین در این مدل بیان شده که کارمندان زمانی احساس می کنند کم ارزش هستند که تصور می کنند آنها و دیگران نمی توانند نقطه نظرهای خود را آزادانه بیان کنند. اشتنبرگ، فاسولو
و دیویس لاماسترو نشان دادند که این احساس بر تعهد و اعتماد سازمانی اثر می گذارند. اگر کارمندان احساس کنند که سازمان برای آنها ارزش قائل نمی شود، احتمال این که به سازمان ارزش نهند و یا به آن اعتماد کنند کم خواهد
بود. پیامدهایی که از کاهش تعهد و اعتماد حاصل می شوند انگیزه داخلی و رضایت کمتر، طفره
روانشناختی و یا حتی تغییر و بازگشت است.
عدم حس کنترل کارکنان.
شواهدی از منابع مختلف وجود دارد دال بر این که افراد نیاز زیادی به کنترل محیط
پیرامون خود و تصمیمات تاثیرگذار بر خود دارند. تحقیقاتی که در مورد عدالت رویه ای انجام شده دال بر آن است که بهترین و مهم ترین راهی که کارکنان از طریق آن نسبت به
محیط خود احساس کنترل به دست می آورند بیان عقاید و اولویت هایشان است. همچنین این تحقیق بیان می کند که نیاز کارمندان به کنترل زمانی تحقق
نمی شود که فرصت صحبت کردن از آنها گرفته شده است. بنابراین انتظار داریم وقتی
کارمندان با نشانه های اجتماعی محاصره می شوند که مانع از صحبت کردن آنها می شود، احساس می کنند که کنترل کافی نسبت به محیط کاری خود
ندارند
.
شواهدی وجود دارد دال بر
این که حس عدم کنترل تاثیرات مخرب متعددی دارد، از جمله کاهش انگیزه، نارضایتی،
ناراحتی در اثر استرس، ممانعت فیزیکی و روانشناختی و حتی انحراف های دیگر . پیامدهای این گونه خرابکاری ها شاید بیانگر «مقاومت» یا تلاش در کسب
کنترل باشد . اگر کارمندان احساس کنند که نمی توانند از طریق بیان عقاید خود و یا دیگر
ابزار اعمال کنترل کنند، ممکن است سعی کنند کنترل را به طرق مختلف نشان دهند که
برای سازمان تاثیر مخرب دارد. به عکس پیامدهایی چون استرس و محرومیت ممکن است
بازتاب پاسخ ناگزیر و ناچار فراگرفته شده باشد[22]
ذکر این مسئله نیز حائز
اهمیت است که این پاسخ های متعدد ابزاری برای بررسی و ارزیابی
فرضیات اولیه مدیران است که جو سکوت را در وهله اول ایجاد کرده است. کارکنانی که
مخالف هستند که نمی توان به آنها اعتماد کرد و یا افراد ناظری که
تمایل دارند بیش از آنچه از آنها انتظار می رود کمک کنند. اساساً عقاید مدیران موجب
کامیابی خواهد شد
ناهنجاری شناختی
کارکنان. سکوت سازمانی نیز منجر به افزایش ناهنجاری شناختی می شود: وضعیت بر خلاف میل که زمانی ایجاد می شود که بین اعتقاد فرد و رفتار وی تناقض وجود
دارد. وقتی افراد ناهنجاری را تجربه می کنند ترغیب می شوند تا سعی کنند با تغییر عقاید یا رفتار
خود به سازگاری دست یابند. با این حال در زمینه سکوت سازمانی، کم کردن ناهنجاری
برای کارمندان سخت است. فروشنده ای را در نظر بگیرید که روزانه با شواهدی
مواجه می شود که مشتریان از محصول خاص راضی نیستند. این فروشنده ممکن است برای باور
اعلان رسمی مدیریت مبنی بر این که محصول عالی است روزگار سختی را سپری کند. اما
گزینه دیگر برای کاهش ناهنجاری، صحبت کردن درباره معایب محصول است ممکن است مخاطره
آمیز باشد. در موارد این چنینی، وقتی نه عقاید و نه رفتار را می توان به آسانی تغییر داد، افراد در وضعیت ناهنجاری طولانی به سر خواهند
برد، که احتمالا منجر به استرس و نگرانی می شود[23]. توانایی بیان مسئله به همکاران معتمد نیز
ممکن است ناهنجاری را کاهش دهد اما به طور کامل حذف نمی کند، چون تضاد زیاد بین آنچه فرد پشت درهای
بسته بیان می کند و آنچه در عموم و آشکارا بیان می کند، وجود دارد. مسئله فوق مشکل آفرین است چون به طرز نامناسبی بر افرادی
که با اکثریت متفاوت هستند و بنابراین نقطه نظرهای مختلفی خواهند داشت، تاثیر می گذارد. نه تنها کارکنان احساس فشار بیشتری برای سکوت اختیار کردن می کنند، احتمال تجربه تاثیر منفی سکوت از سوی آنها نیز بیشتر است. به بیان
دیگر پیش بینی ما این است که رابطه بین سکوت و سه پیامد روانشناختی را می توان با
اختلاف جمعیتی تعدیل کرد. اگر این پیش بینی درست باشد، عامل مهمی است که به تمایز
نظامند اما غیرعمد در سازمان کمک می کند.
نتیجه گیری
بحث و نتیجه گیری
اگر بیان مخالفت درسازمان ها مطلوب و پسندیده نیست، تئوری ها و مدل های جدید که اجازه وجود نقطه نظرهای مختلف و حتی نامتجانس را می دهند نیاز است. اما چنین چیزی ساده نیست. ما
ادعا کردیم که نیروهای قدرتمندی در سازمان ها عمل می کنند که می توانند موجب شوند کارمندان احساس کنند صحبت
کردن درباره مسائل و مشکلات بد اما خطرناک است. دیدیم که سکوت به عنوان یک مانع
اساسی بر تغییر و توسعه سازمانی و همچنین نیرو تضعیف روحیه حاصل می شود. بنابراین تمرکز ما بر چگونگی
رخداد تغییر یا توسعه در محیط های کثرت گرا نیست بلکه این که چرا تغییر
سازمانی اغلب در بازتاب و انعکاس کثرت گرایی موفق نبوده می باشد. سرمایه گذاری بر کثرت گرایی یا جمع گرایی مستلزم ایجاد سیستم هایی است که کارمندان را قادر به اظهار نظر می کند. ایجاد سیستم هایی که افراد را ترغیب به اظهار نظر می کند مستلزم درک دینامیک پیچیده در بسیاری سیستم های سازمانی است که در عوض سکوت را ترغیب می کند
.
مدل ما بیان می کند که وقتی مدیریت ارشد به فرضیاتی پایبند می شود سکوت را ترغیب می کند، برای سازمان سخت و دشوار است که به
انواع ارزش ها، عقاید و مشخصه هایی که با نیروی کاری همراه است به درستی
پاسخ دهد. هرچه این تفاوت ها سازمان را بیشتر به جهت های مختلف «بکشد»، سازمان در مقابل این نیروها بیشتر مقاومت کرده یا «فشار
وارد می کند» این تمایل شاید آگاهانه نباشد اما با مجموعه عقاید و فرضیات نهفته که
بر سازمان حاکم است ترغیب می شوند. اگر کارکنان به فکر منافع خود باشند و
مخالفت بد تلقی شود، رویکردها و نقطه نظرهای مختلف تهدیدی محسوب می شوند که باید سرکوب شوند.
یکی از جنبه های مشکل ساز دینامیک هایی که منجر به ایجاد و حفظ سکوت می شوند این است که پنهان هستند. همانند داستان لباس جدید پادشاه می باشد. هرکس درک می کند که صحبت کردن درباره حقیقت ریسکی است اما
این خود این حقیقت «غیرقابل بحث» است و افراد کمی می دانند چکار کنند که تغییر ایجاد کنند. با این
که دینامیک های نهفته که سکوت را ایجاد می کنند می توانند مشکلات زیادی به همراه داشته باشند،
دلایلی وجود دارد که چرا درک این پیامدها سخت و دشوار است. مدیران ممکن است تشخیص
دهند که کارمندان دل به کار نداده اند و تصور کنند دلیل آن این است که به فکر
منافع شخصی خود و فرصت طلب هستند. به علاوه، وقتی سکوت در سازمان حاکم شده، مشکلات
زیاد می شوند تا جایی که دیگر نمی توان آن را از نظر سهامداران مهم پنهان کرد.
در اینجا این افراد ممکن است نتیجه بگیرند که سازمان از «مدیریت ضعیف» رنج می برد و مدیران ارشد ممکن است کار خود را از دست بدهند
.
دیگر مسئله مشکل آفرین این است که احتمال این که کارمندان به طور پنهانی به خاطر تمایل خود
به سکوت اختیار کردن در هنگام مواجهت با مشکلات سرزنش شوند. اگر نیروهای نظامند
قدرتمند که سکوت سازمانی را ایجاد می کنند تشخیص داده نشوند، خطر پاسخگو نگه داشتن
کارمندان به خاطر چیزی که در نتیجه اقدامات مدیریتی است مطرح می شود. حتی ما محققان نیز مقصر شناخته می شویم به ویژه زمانی که بر مدل های ابراز نظر تکیه می کنیم که بر عوامل تعیین کننده سطح فردی تکیه می کنند. درست همانطور که ویترنر، برودت،
کورسگارد و ورنر اظهار داشته اند، ایجاد اعتماد در موسسات وظیفه خود
مدیران است، همچنین نظر ما این است که مسئولیت شکستن شرایطی که سکوت را در سازمان
تقویت می کند نیز از مسئولیت های مدیران است و نقش محققان کمک به آنها در
درک چگونگی انجام این کار است.
هرچند ما معتقدیم که
شکستن سیکل های رفتاری که سکوت سازمانی را حفظ می کنند بسیار سخت است. یکی از دلایل این است که این سیکل ها مستقیما قابل بررسی و بحث نیستند. مسئله دیگر این است که افراد اغلب با
بی اعتمادی به سیستم شروع می کنند، بازگردادن و احیای ایمان آنها سخت و
دشوار است. حتی اگر مدیران در نهایت به این موضوع پی ببرند که نیاز به دریافت
بازخورد دقیق درونی دارند، کارکنان نسبت به این تغییر مردد خواهند بود[24] . حذف بدبینی مثل بی اعتمادی هنگامی که ریشه
می پروراند سخت و دشوار است. تغییر سازمان از حالتی که سکوت سازمانی در آن
غالب است به محیطی که صحبت کردن درباره مشکل را ترغیب می کند نیازمند تغییر
انقلابی در سیستم است. با این حال دستیابی به چنین تغییری در حد سیستم در
غیاب نیروی خارجی قوی غیرمعمول است. حتی سازمان هایی که متوجه شده اند عملکردشان کاهش یافته است، ضرورتا وارد جهت گیری استراتژیک جدید نخواهند شد. تغییر
مدیریت ارشد نیز شرط لازم است اما کافی نیست. از نظر تئوریکی مدیران ارشد با
فرضیات مختلف باید بتوانند انواع سیستم های سازمانی مختلف را طراحی کنند که در طول
زمان در برانگیختن صداقت در ارتباطات رو به بالا موفق باشد. اگرچه غلبه بر تصورات
مشترک و عمقیق کارمندان مبنی بر این که صحبت کردن غیرعاقلانه است، مستلزم صرف توان و زمان
زیاد
است
در نتیجه گیری می توان گفت که حمایت از اهداف مرتبط با
توانمندسازی، مشغولیت کارمند و کثرت گرایی برای محققان بسیار رایج و متداول شده
است. با این حال برخلاف این ادعا، به نظر می رسد که شواهد اجباری و الزامی مختلف
وجود داشته باشد دال بر این که بسیار متداول است که کارمندان تصور کنند صحبت کردن
درباره مشکلات بی فایده و حتی خطرناک است، عقایدی که با مفاهیم توانمندسازی،
مشغولیت و کثرت گرایی در تضاد هستند. در این مقاله سعی کردیم تا این تناقض را
بررسی کنیم. همچنین تلاش کردیم توضیح دهیم علیرغم «دانستن» این که سازمان ها باید
ارتباط رو به بالا را ترغیب کنند، چرا تمایل غالب سازمان ها ایجاد جو سکوت است.
سعی کردیم توضیح دهیم چرا کثرت گرایی به معنای حقیقی برای بسیاری سازمان ها همچنان
عاملی برای طفره رفتن است و چرا سازمان ها از آن اجتناب می ورزند.
[1] Ryan and Ostrich 1991
[2] کارور، آنتونیو و شایر ، 1985؛ میر و استارک ، 1982؛ شاچس ، 1982؛ سوان و رید ، 1981
[3] ایژن، فیشر و تیلور ، 1979
[4] آرگریس و شون (1978)
[5] ایگن و همکاران ، 1979
[6] ویک، 1995
[7] اشنایدر و ریچرز، 1983
[8] آشفورد و همکاران، 1998؛ میسیلی و نیز، 1992؛ ساندرز و همکاران، 1992؛ ویتی و کوپر، 1989
[9] بلومر، 1969
[10] آشفورد، 1985
[11] آشفورد، 1985
[12] آشفورد و همکارام، 1998
[13] ساندرز، 1992
[14] اریکسون، 1988؛ ایبارا و اندروز، 1993؛ میر، 1994
[15] فستینگر،1954
[16] ایبارا و انروز (1993)
[17] آرگریس و شون، 1978؛ انز و شونک، 1991؛ اوینگ، 1977؛ پففر، 1997؛ ردینگ، 1985
[18] جینز، 1982؛ کوسیر و شونک ، 1990
[19] آرگریس، 1977؛ کرید و میلز، 1996؛ گوشال و موران، 1996؛ پففر، 1997
[20] فوئژن، 1999؛ سنت، 1998
[21] بیس و شاپیرو، 1988؛ لیند، لیسیاک و کونلون، 1983؛ تیلر، راسینسکی و اسپودیک، 1985
[22] سلیگمن، 1975
[23] پارکر، 1993؛ پنباکر، 1985
[24] ریچرز، وانوس و آستین، 1997
