تصمیم گیری سازمانی و چالش های مدیران در تصمیم گیری در سازمان های وابسته به نفت

سعید الله یاری

1- کپی است

inajafi.persianblog.ir/post/148

www.ardabilprisons.ir/.../105cb48b255482f7105a8bf

bikport.pmo.ir/.../8f411783a72d1f61d706cde68559b..

2-  ربطی به سازمانهای وابسته به وزارت نفت ندارد

3- منابع انگلیسی؟ ناقص است

4- درون متن از منابع انتهایی اثر استفاده نشده است

5- منابع پایانی ناقص هستند

6- منابع اینترنتی ذکر نشده اند

وقت استاد را بی دلیل گرفتن خود نمره منفی دارد

 

تصمیم گیری سازمانی

چالشهای تصمیم گیری مدیران در سازمانها، بویژه سازمانهای وابسته به صنعت نفت

سعید الله یاری

شماره دانشجویی

920157517

مقدمه:

از آنجا که تصمیم‏گیری از حساس‏ترین وظایف مدیران‏ سازمانها در عرصه‏های مختلف عملیات به شمار می‏رود، شناخت فرایند،ساختار،سازوکارها و ویژگیهای‏ تصمیم‏ها برای هدایت و برقراری ارتباط در سازمان اهمیت‏ فراوان دارد.از نظر علم مدیریت وجود دوگانگی بین هدفها و عملکردها و ناتوانی مدیران در دستیابی به هدفهای طراحی‏ شده،تنها یک علت کلیدی دارد و آن ضعف نظام تصمیم‏گیری‏ است.از سویی دیگر،مدیران همواره با مسئله‏"انتخاب‏"در سازمانها روبه‏رو هستند.برای دستیابی به انتخاب مطلوب باید مراحلی طی شود که‏ "تصمیم‏گیری‏"نامیده‏ می‏شود.بدون تصمیم‏گیری‏ در سازمانها،هیچ اقدام و فعالیتی نه آغاز می‏شود و نه‏ تحقق می‏یابد.بنابراین، یکی از کلیدی‏ترین، آسیب‏پذیرترین و سرنوشت‏ سازترین وظایف مدیران که‏ همواره با آن درگیر هستند و در نهایت موفقیت و شکست آتی آنها را به دنبال‏ خواهد داشت،مسئله‏ تصمیم‏گیری است.از سوی‏ دیگر،مسایل حل نشده و امکانات غیرواقعی،مدیران‏ را نیز به سوی‏ تصمیم‏گیریهای حساستر(به تصویر صفحه مراجعه شود)و دقیق‏تر سوق می‏دهند.در فرایند تصمیم‏گیری،مدیران‏ معمولا مسئله را تعریف و تمام حقایق پیرامون آن را گردآوری‏ می‏کنند،راه‏کارها را تنظیم و آنها را اولویت‏بندی می‏کنند، سپس یکی را انتخاب می‏کنند و به اجرا درمی‏آورند.مدیران در جهان واقعیات هنوز تا اندازه‏ای بین مرحله گرآوری تمام‏ حقایق و تصمیم‏گیری عقلایی کامل سرگردانند؛این وضعیت‏ موجب می‏شود که تشخیص مسئله تا حدی ضعیف شود.

در واقع،تصمیم را می‏توان انتخاب فرایند عملیات از میان‏ دو یا چند فرایند تعریف کرد.از این رو،تصمیم‏گیری را می‏توان‏ به عنوان توالی مراحل برای انتخاب فرایند عملیات خاص در نظر گرفت.باوجوداین،فرایند تصمیم‏گیری را می‏توان‏ با بهره‏برداری از طرز تفکر سیستمی و تعریف خلاق و عملی‏ از مسئله،بهبود بخشید. تلاشهایی که برای‏ تدوین حقایق حساس‏ به عمل می‏آید،دامنه، ابعاد،و حالتهای کار را توسعه می‏دهد و این‏ امکان را نیز به وجود می‏آورد تا معیارهای‏ متفاوتی که جنبه‏های‏ اقتصادی را نیز مدنظر قرار می‏دهد،برای ارزشیابی‏ در نظر گرفت.هرمدیری بدون توجه به وضیت سازمانی مجبور به اخذ تصمیم در فعالیتهای‏ روزانه است.زندگی شخصی و شغلی هرفرد بویژه مدیران‏ مملو از مسئولیتهای تصمیم‏گیری است.هرتصمیمی که راجع‏ به مسایل روابط انسانی است شدیدا تحت تأثیر الف)تجربه‏ گذشته،ب)مهارتهای ادراکی،و ج)فرصتهای مربوط به‏ وضعیت مورد نظر قرار دارد.

تصمیم‏گیری فرایندی بنیادی و ساختاری در سازمانهاست. مدیران بر پایه ارتباطات و اطلاعاتی تصمیم‏گیری می‏کنند که از طریق ساختار سازمان و رفتار اشخاص و گروهها آنها را ادراک‏ می‏کنند.درحالی‏که مدیران در سازمانها از جنبه‏های مختلف‏ پیشینه،سبک زندگی،مکان و مسافت اقامتی از یکدیگر متمایزند.اما تمام آنها درگیر مسایل تصمیم‏گیری هستند. مدیران،مسئول نهایی نتایج تصمیمات به شمار می‏روند.لیکن‏ درعین‏حال دائم با وضعیتی مواجه هستند که حالات مختلفی‏ دارد و تصمیمات آنها مشتمل بر مقایسه حالات،راه‏کارها، ارزشیابی نتایج است. 

 

تصمیم گیری سازمانی :

عبارتست از فرایند شناسایی و حل مسائل سازمان :این فرایند شامل دومرحله اساسی است . سازمانها ترکیبی از مدیرانی را در خود دارند که تصمیم گیری های عقلایی و یا شهودی انجام می دهند، با این تفاوت که در یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می گیرد. در سازمانها علاوه بر مدیران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل های آن تعدادی از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمان های دیگر دخالت دارند. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان نیز بر تصمیم گیری سازمانی موثرند.[1] سه دسته فرآیندهای مربوط به تصمیم یگری سازمانی وجود دارد که عبارتند از رهیافت علمی مدیریت، مدل کارنگی، و مدل ظرف زباله.

رهیافت علمی مدیریت، به نوعی دنباله و تعمبم روش عقلایی تصمیم گیری است. این روش در خلال جنگ جهانی دوم شکل گرفت. در آنزمان استفاده از ریاضیات و آمار برای مسائل بزرگ نظامی مطرح شد و تحقیق در عملیات بعنوان یک علم جدید در توسعه سلاح ها و سیستم های جنگی موثر گشت[1]. علم مدیریت یکی از ابزارهای مناسب برای تصمیم گیری سازمانی است در زمانی که مسئله قابل تجزیه و تحلیل و متغیرها قابل شناسایی و اندازه گیری هستند[2]. البته این روش دارای اشکالاتی نیز می باشد. بعنوان مثال، عدم وجود جایگاهی برای قضاوت و اعمال دیدگاه های انسانی یکی از نقاط ضعف است، زیرا بهرصورت، اطلاعات کمی نمی تواند تمامی مشخصات یک سیستم را به تصمیم گیر منتقل نماید.[3]

مدل کارنگی، مبنایی است که متفکرانی همچون هربرت سایمون، جیمز مارچ و ریچارد سایرت در زمانی که در دانشگاه ملون-کارنگی بودند بر روی آنکار نمودند. این روش تا حدودی توسعه دادن روش های مربوط به رهیافت عقلایی محدود در تصمیم گیری فردی اما در سطح تصمیم گیری سازمانی است. تا قبل از تحقیقات این گروه، این چنین تصور می گردید که مثلا در تصمیم گیری اقتصادی، شرکت های بازرگانی بعنوان یک واحد یکپارچه و با یک هویت خاص و یکتا تصمیم می گیرند و تمام اطلاعات برای تمهید چنین تصمیم گیری به راس شرکت منتقل می شود. مطالعات گروه کارنگی نشان داد که تصمیمات سازمانی با شرکت مدیران متعددی شکل گرفته و انتخاب نهایی بستگی به ائتلافی مابین مدیران دارد. ائتلاف، یک پیمانی است مابین مدیران متعدد ی که در مورد اهداف وسازمانی و اولویت های سازمان توافق نظر دارند.[4] فرایند ائتلاف خود دارای پیامدهای مهمی بر رفتار تصمیم سازی در سازمان دارد. اول آنکه تصمیمات بر این اساس ساخته می شوند که باعث رضایت مدیران شوند و نه اینکه راه حل بهینه یافت شود. رضایت به معنای آن است که سازمان به نوعی یک راه حل را که اهداف متعدد سازمان را در نظر دارد، قبول می نماید بعوض آنکه بدنبال راه حلی با حداکثر نمودن منافع باشد. دوم آنکه مدیران بدنبال حل مشکلات آنی بوسیله راه حل های کوتاه مدت هستند. به نظر سایمون وهمکاران او، این همان عنوان تحقیق مشکل گرا[5] است. به نظر آنان مدیران به محیط نزدیک خود برای یافتن یک راه حل که سریعا مشکل آنان را حل نماید هستند.[6] یکی از نمونه های جالب ائتلاف، فعالیت جرج بوش پدر در جریان بحران خلیج فارس ناشی از حمله عرافق به کویت در 1990 بود. او با آنکه دارای اهداف خاص از مبارزه با عراق بود،امادر همان زمان تلاش فراوان نمود تا یک ائتلاف جهانی البته برهبری آمریکا فراهم آورد و در این کار موفق بود. این روش تا آنجا موفق بود که او توانست بر پایه آن ایده نظم جدید جهانی را نیز پایه ریزی نماید.[7]

مدل فرآیند تصمیم گیری تدریجی، اخرین نوع از تصمیم گیری سازمانی است که در بخش بعدی بدان می پردازیم.

عوامل تاثیر گذار بر تصمیم گیری سازمانی :

1- عوامل عقلایی: منظور، عوامل قابل اندازه گیری از قبیل هزینه، زمان، پیش بینی ها و غیره می باشد. یک تمایل عمومی وجود دارد که بیشتر بدین عوامل پرداخته و عوامل غیر کمی را از یاد ببریم.

2- عوامل روانشناختی: مشارکت انسان در پدیده تصمیمگیری روشن است. عواملی از قبیل شخصیت تصمیمگیر، توانائی های او، تجربیات، درک، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصمیمگیری می باشند.

3- عوامل اجتماعی: موافقت دیگران بخصوص کسانی که تصمیم به نوعی بر آنان تاثیر میگذارد، از مسائل مهم تصمیم گیری است. توجه به این عوامل از مقاومت دیگران در برابر تصمیم می کاهد.

4- عوامل فرهنگی: محیط دارای لایه های فرهنگی متعددی است که به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و فرهنگ جهانی خوانده می شود. همچنین فرهنگ خود سازمان نیز باید مطمح نظر قرار گیرد. این فرهنگها بر تصمیم فردی و یا سازمانی ما در قالب هنجارهای مورد قبول جامعه، رویه ها و ارزشها تاثیر می گذارند.

تعریف روزآمد تصمیم گیری

متاسفانه امروزه ما در سازمانهای ایران شاهد اشتباه قابل توجه مدیران در امر تصمیم گیری در سازمانها بوده و اخذ تصمیمات غلط عوارض بسیار زیادی را برای کشور به بار آورده لذا آنچه در این مقاله به آن پرداخته می شود بررسی مشکلات تصمیم گیری مدیران در سازمانها بویژه مدیران صنعت نفت بوده که در صورت توجه و رعایت نکات کلیدی تصمیم گیری فرآیند مناسبی را برای انتخاب تصمیم صحیح معمول خواهد شد لذا تعاریف متعددی جهت تصمیم گیری ارائه شده که برخی از آنها عبارتند از :

1- تصمیم گیری فرآیند تشریح بوده که از طریق آن، راه حل مسئله معینی انتخاب می گردد.

2- تصمیم گیری فرآیند شناسایی و گزینش یک روند کار برای حل یک موضوع مشخص است .

همانطور که مشاهده می شود تصمیم گیری در نزد صاحب نظران فرآیندی تلقی شده که از طریق آن می توان به حل مسئله رسید و مشکل را برطرف نمود معهذا نقطه نظرات متفاوتی در تعریف تصمیم گیری نیز وجود دارد .  برخی از محققین  بر گزینشی بودن تصمیم گیری پافشاری داشته آنها معتقدند که تصمیم گیری به معنای گزینش یک راه از میان راه حلهای مختلف می باشد .  لذا چنانچه بپذیریم که تصمیم گیری گزینش بوده لازمه آن گذر از مراحلی است که مقدمه ای بر گزینش می باشد بنابراین تعاریف فوق با یکدیگر تناقضی نداشته و شاید بتوان تعریف زیر را گویا تر از سایر موارد مطرح نمود.تصمیم گیری فرآیندی است که طی آن گزینش بهترین راه حل صورت می گیرد

جایگاه و اهمیت تصمیم گیری

تصمیم گیری در سازمانها از اهمیت زیاد برخوردار بوده و جایگاه ویژه ای در مدیریت داشته لیکن چنین بنظر میرسد که در این زمینه توجه چندانی در اکثر سازمانهای کشور بدان نمی شود به همین علت است که رشد اقتصادی و تولید محصولات در کشور کافی نبوده و در این زمینه تا جایی میتوان موضوع را مطرح نمود که بعضی از پژوهشگران و صاحبنظران برجسته مدیریت، تصمیم گیری را هم معنی و مترادف می دانند و معتقدند که مدیریت چیزی جز تصمیم گیری نیست معهذا از نظر این دسته از محققان، کانون اصلی مدیریت را بعنوان تصمیم گیری تلقی نموده و انجام وظایفی چون برنامه ریزی، سازماندهی و یا کنترل و در حقیقت اقدامی جز تصمیم گیری درباره نحوه انجام این فعالیتها موضوع دیگری نیست طبق بررسیهای بعمل آمده و تحقیقات معموله در برخی از سازمانها و بویژه مناطق شرکت ملی پخش، ادارات دولتی تصمیم گیری اصل و اساس وظایف مدیر را تشکیل داده و در صورتیکه هدف گذاری، سیاستگذاری، تعیین استراتژی، تعیین قوانین، مقررات و راه و روش کار، انتخاب و استخدام نیروی انسانی، تعیین وظایف و مسئولیتهای مرئوسین و همچنین سرپرستی، کنترل و ارزیابی عملکرد آنها را از جمله وظایف مدیر به شمار آورده شود ضرورت اجرای همه این موارد تصمیم گیری را میتوان اخذ تصمیمات صحیح دانست لذا تصمیم گیری در تمامی وظایفی که مدیران انجام می دهند وجود داشته بنابراین می توان مطرح نمود که تصمیم گیری، پایه و اساس تمام وظایفی بوده که مدیر هر سازمان انجام می دهد معهذا چنین بنظر میرسد که صرفاً تصمیم گیری به تنهایی مهمترین وظیفه مدیر بوده زیرا کیفیت طرحها و برنامه ها اثربخشی و کارآمدی استراتژیها و کیفیت نتایجی که از اعمال آنها به دست می آید، همه تابع کیفیت تصمیماتی بوده که مدیران اتخاذ می نمایند .

تصمیم گیری مفهومی فراگیر داشته و منحصر به سازمان و مدیریت خاصی نیست. بلکه هر کسی در طول زندگی خود، تصمیمات مختلف و گوناگونی می گیرد، که به چه مدرسه ای رفته و یا چه تحصیلاتی داشته و یا چه حرفه و شغلی را انتخاب نماید و چگونه تشکیل خانواده داده و بسیاری از موارد از جمله تصمیماتی بوده که هر فرد می باید اتخاذ کند، اما موضوع مهم تصمیم گیری در سازمانها و مدیریت آن از اهمیت و جایگاه ویژه ای برخوردار بوده و همواره به عنوان بخش جدایی ناپذیری از مدیریت و تحت ادبیات مدیریت مطرح می شود. نمونه آماری ماخوذه از برخی سازمانها منجمله واحدهای ستادی سازمانها نشانگر بی توجهی به اخذ تصمیمات مناسب در تحولات سازمانی و انجام امور کارها بوده که خود نیز موجب برخی از مشکلات در این واحدهای سازمانی گردیده است .

چگونگی فرآیند تصمیم گیری

شناخت فرایند تصمیم گیری، مدیران را در جهت بهینه سازی فعالیتها یاری می دهد . برخی از مدیران گاهی دست به تصمیماتی می زنند که تاثیر منفی در سازمانها می گذارند در حالی که نسبت به روند اصلی کار و مجاری آن بی اطلاع می باشند لذا آنها با قطع نظر از تشخیص صحیح موضوع و موقعیت سازمانی و اداره ای که در آن اشتغال دارند تصمیمهایی اخذ می نمایند که برای سازمانشان در برخی موارد مشکلاتی ایجاد می نماید .

لذا با توجه به اینکه اتخاذ تصمیم در جهت حل مشکل یا برطرف کردن آن نیاز و با استفاده بهینه از فرصت طلایی زمان به همراه می باشد، حال چنانچه تصمیم ماخوذه موجب بروز مشکلاتی در سازمانها گردد ،فلسفه وجودی آن از بین رفته و قطعاً سیاستگذاران و مدیران از مسیر اصلی خود به انحراف کشیده خواهند شد . معهذا شناخت روند تصمیم، چگونگی آن و فرآیند اتخاذ آن برای خط مشی گذاران در سازمانها، امری ضروری و لازم به شمار می آید . بنابراین اگر چه درباره فرآیند تصمیم گیری نظرات متعددی وجود دارد،  اما اخذ تصمیم گیری به طور کلی می تواند دارای مراحل مشروحه زیر باشد :

مرحله اول : بررسی و درک مسئله ( شناخت مشکل، نیاز و فرصت )

مرحله دوم : یافتن و ارائه راه حلها

مرحله سوم : ارزیابی راه حلها و انتخاب گزینه اصلح

مرحله چهارم : اجرا و بازنگری

1. بررسی و درک مسئله ( شناخت مشکل، نیاز و فرصت )

تفاوت بین شرایط موردنظر و وضع موجود، به معنای وجود یک مشکل و مسئله بوده بطوریکه اگر بین وضعیت مطلوب و وضعیت موجود در هر سازمانی فاصله ای قابل توجه احساس گردد، نشانگر نوعی مشکلات بوده بدین معنا که یا مشکلی وجود دارد یا نیازی در مجموعه سازمان احساس می شود و یا اینکه شرایط و فرصتهایی برای پیشبرد اهداف سازمان پیش آمده که از آنها به بهترین وجه بهره برداری نگردیده بنابراین همواره وجود مشکل، مدیران را به اتخاذ تصمیم بر نمی انگیزاند، بلکه گاهی وجود نیاز یا استفاده از فرصتهای طلایی آنان را وادار به اخذ تصمیم لازم و مناسب می نماید بهر حال باید بررسی نمود که:

-  چه فاصله ای بین امور جاری و ایده آل وجود دارد ؟

-  آیا این فاصله اثری بر تصمیم گیری در سازمان دارد ؟

-  در صورت مثبت بودن چه اثری می تواند داشته باشد؟ آیا تصمیمات متخذه موجب پویایی در سازمان شده و یا نه تاثیر منفی داشته است ؟

-  اگر این فاصله به صورت یک موضوع بوده حل آن تا چه اندازه مشکل بوده و با چه سرعتی می توان آن را حل نمود باید از فرصت و یا موقعیتهای بدست آمده برای شرایط بهتر بموقع استفاده نمود. ممکن است سئوالاتی از این قبیل در ذهن مدیر خودنمایی کند و او درصدد یافتن پاسخی برای آنها باشد که میتوان به مراتب زیر توجه نمود.

1-1- تعریف مسئله , مشکل , موضوع

اصولاً، تشخیص و تعریف دقیق مسئله و مشکل، کمک فراوانی در روند تصمیم گیری داشته و به ژرف نگری در تصمیمات متخذه ختم می گردد . تعریف مسئله و موضوع به این دلیل ضرورت می یابد که حوادث و موضوعاتی که مورد توجه مدیر بوده و بخود جلب می کند، ممکن است نشانه هایی برای مشکلات اساسی تر و عمیق تر باشند لیکن عدم تعریف دقیق آنها سبب پرداختن به مسائل جزئی و روبنایی به جای پرداختن به حل مسائل و مشکلات اساسی در سازمان می شود. از طرف دیگر تعریف و شناخت دقیق مشکل، مدیر را در کسب اهداف سازمانی و اجتناب از گمراهی و لغزش در اخذ تصمیم گیری برای حل مسئله یاری می دهد که بموقع بایستی در این زمینه به آن پرداخته شود .

1- احساس یا ادراک مشکل

در فرآیند تشخیص مشکل گاهی مشکلی در سازمان احساس می شود و زمانی نیز موضوع درک می گردد معهذا اگر چه در نظر اول این دو موضوع یعنی مشکل و درک آن نزدیک به هم هستند، اما بین حس و درک تفاوت زیادی وجود داشته احساس یعنی عارضه بینی و ادراک یعنی ریشه یابی به عبارت دیگر حس به معنای ادراک ظاهری و درک به مفهوم ادراک واقعی می باشد .آیا مدیران ما در سازمانها این بینش را دارند خود جای سئوال است . بنظر میرسد مدیران سازمانها در کشور ما کمتر بدان پرداخته و ایجاد مشکل نیز در این راستا بوجود می آید .

2- یافتن و ارائه راه حلها

طبیعی است که راهها و طرق مختلفی برای حل مشکلات وجود داشته و مدیر یا سیاستگذار پس از توصیف و تبیین و بررسی موضوع باید راه حلهای ممکن رابر شمارد و فهرست کاملی از آنها تهیه نموده تا بتواند بهترین گزینه را انتخاب نماید به طور کلی در مرحله دوم که بدست آوردن راه حلها می باشد روشهای متعددی را می توان ارائه کرد .

نظرخواهی از کارشناسان و افرادی که خود مستقیماًَ با مسئله درگیر بوده اند، می تواند به یافتن راه حلهای بیشتر کمک کند . همچنین مطالعه و بررسی راه حلهای به کار گرفته شده در سایر جوامع و سازمانها، با رعایت تفاوتهای فرهنگی و ارزشی می تواند کارگشا باشد که متاسفانه در سازمانهای کشور ما کمتر بدان پرداخته می شود و یا هرگز نمی گردد .

1-2 حدود گزینه یابی و انتخاب راه حلها در تصمیم گیری

شناسایی و کاربرد راه حلها و گزینه های مختلف ،سیاستگذار و  مدیران و تصمیم گیرنده را در انتخاب گزینه بهتر یاری می دهد با این تفاسیر باید توجه نمود که در زمینه استفاده از  راه حلها، نه گرفتار گرداب اطلاعات زیاد و به تعبیری گزینه های فراوان و بیش از حد شده، و نه اینکه در زمینه انتخاب قصور کرد بلکه راه اعتدال در پرهیز از افراط و تفریط را مدنظر قرار داد از اینرو جمع آوری اطلاعات کافی و پرهیز از تفریط و افراط و عجله، از جمله عوامل مهم در اخذ تصمیم عقلایی بوده و دور اندیشی، سلامتی و پایداری را در پی خواهد داشت .

3- ارزیابی راه حلها و انتخاب بهترین راه حل

پس از جمع آوری و انتخاب بهترین راه حلها و دستیابی به اطلاعات کافی درباره روشهای مختلف حل مسئله و مشکل موجود در سازمان تصمیم گیرنده باید با جدیت هر یک از آنها را ارزیابی نموده و پس از آن تجزیه و تحلیل دقیق نموده و طی بررسی نقاط قوت و ضعف هر یک از آنها، بهترین و مناسبترین راه حل را انتخاب نمایند .

4- اجرا و بازنگری در تصمیم گیری

پس از آنکه گزینه های مختلف به صورت دقیق مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفتند و بهترین و مناسبترین گزینه راه حل انتخاب شد مرحله بعدی که به اجرای تصمیم می رسد گرچه فرآیند انتخاب که عنصر اصلی در تصمیم گیری بوده در مرحله قبلی به اتمام رسیده لیکن به عبارتی می توان مطرح نمود که فرآیند تصمیم گیری باتمام رسیده معهذا اگر تصمیم اتخاذ شده به خوبی به مرحله اجرا در نیاید ممکن است به شکست نیز منجر شده چرا که انتخاب بهترین متغیر و مناسبترین گزینه و انتخاب راه حل مناسب علت موفقیت یک مدیردر تصمیم گیری نهایی نبوده بلکه اجرای گزینه تصمیم نیز نقش مهمی در موفقیت و دستیابی به اهداف هر سازمان را دارد . متاسفانه اینکه در کشور اخذ تصمیمات در اکثر سازمانها با چالش روبرو می شود و همواره بر مشکلات ادارات و سازمانها نیز افزوده می گردد از پذیرش تصمیمات ناصواب مدیران بوده که عدم رشد اقتصادی مناسب در کشور نیز از اینگونه چالشها محسوب می گردد .

عوامل اساسی در تصمیم گیری مدیران سازمانها

در سازمانهای کنونی عوامل متعددی در تصمیم گیری مدیران و کارکنان اثرگذار هستند که توجه به آنها می تواند در فرآیند تصمیم گیری و اجرای آن تاثیر شگرفی داشته باشد لذا سه مورد از این گونه موارد و عواملی که از نظر اسلام نیز تاکید فراوانی بر آنها گردیده توصیه که بشرح زیر مطرح می شود . 

1. مشورت با صاحبنظران و رایزنی با کارشناسان در تصمیم گیری

2. حق محوری خداپسندانه

3. توکل به خداوند متعال و تکیه بر اراده او 

1. مشورت صاحب نظران و رایزنی با کارشناسان در تصمیم گیری

مشورت و نظرخواهی از دیگران یکی از عوامل مهم و موارد حیاتی در تصمیم گیری بوده و در اسلام از اهمیت بالا و جایگاه ویژه ای برخودار می باشد لذا با توجه به وسعت موضوعات و پیچیدگی مسائل و نیز گستردگی اطلاعات، یک مدیر قادر به شناخت همه مسائل و مشکلات و به دست آوردن کلیه اطلاعات لازم در رابطه با یک مسئله و مشکل نیست و در نتیجه نمی تواند تصمیم منطقی و صحیحی در مورد آن اتخاذ نماید لذا مشورت با کارشناسان بمنظور اخذ تصمیم درست الزامی بنظر میرسد .

1-1. آثار و فواید مشورت با افراد کارشناس و صاحب نظر

مشورت کردن و استفاده از نظرات و دیدگاههای دیگران پیامدهای مثبت و فواید زیادی داشته و آثار و برکات فراوانی که از مشورت کردن نصیب انسان یا سازمان می شود که هرگز از تفکر فردی و امکانات و منابع فراوان مادی به دست نمی آید متاسفانه در سازمانهای ما مدیران کمتر به این امر مهم می پردازند و این امر موجب اخذ تصمیمات ناصواب در سازمان می باشد .  

الف) استفاده از درخشش افکار کارشناسان

یکی از فواید و پیامدهای مشورت، بهره برداری و استفاده از افکار و نظرات کارکنان سازمانها بوده . مشورت به انسان کمک می کند تا افکار و اندیشه های دیگران، به ویژه صاحبنظران و متخصصان را به یاری طلبد و با قرار دادن افکار و اندیشه های افراد در کنار فکر و نظر خود بر قدرت، وسعت و عمق اندیشه و بینش خود بیفزاید و از درخشش افکار و اندیشه های دیگران بهره مند گردند .

ب) جلوگیری از ضایع شدن و اخذ تصمیم مناسب در سازمان

برابر بررسیهای صورت پذیرفته یکی از دلایل اهمیت و حساسیت موضوع تصمیم گیری این موضوع است که اخذ تصمیم ممکن است به ضایع نمودن فرد تصمیم گیرنده و یا هلاکت فرد یا سازمان و حتی فروپاشی و نابودی سازمان منجر شود . لذا چنانچه هنگام تصمیم گیری تمام جوانب مسئله و مشکل به درستی سنجیده نشود و زوایای مختلف آن مورد بررسی دقیق و اصولی قرار نگیرد و تجزیه و تحلیل نشود احتمال دارد که تصمیم نسنجیده و نادرستی گرفته شود و اخذ تصمیم نادرست نیز ممکن است عواقب و پیامدهای زیادی را برای سازمان به دنبال داشته و در برخی از موارد نیز یک تصمیم نسنجیده و غیر منطقی می تواند سرنوشت سازمان و یا فردی را عوض نموده و او را تباه سازد یا موجبات فروپاشی و نابودی سازمانی را فراهم آورد متاسفانه این امر در سازمانهای ایران نیز مشهود می باشد .

ج) شناسایی خطاها قبل از اخذ هرگونه تصمیم گیری

یکی دیگر از آثار مثبت مشورت از دیدگاه حضرت علی (ع) این بوده که مشورت کردن و استفاده از نقطه نظرهای دیگران که به انسان کمک نموده تا خطاها و اشتباهات را بشناسد و تصمیمات بهتری را اتخاذ نماید .

د) دستیابی به راهکار مناسب در جهت اخذ تصمیم مناسب

اهمیت سود و فایده دیگری که مشورت و توجه به نقطه نظرات دیگران را به دنبال دارد این موضوع بوده که اصولاً مشورت در کار و فعالیتهای سازمانی موجب می شود تا تصمیم معقول و مناسبی اتخاذ شود و راه درستی انتخاب گردد .

هـ) جلوگیری از پشیمانی تصمیم نادرست

از سایر فواید و مزایای مشورت این بوده که از ندامت و پشیمانی پیشگیری می کند معمولاً بعد از هر تصمیمی که بدون مشورت اتخاذ شود و جوانب و زوایای مختلف آن به خوبی سنجیده نشده باشد پشیمانی و ندامت داشته و از اینکه چرا این تصمیم بدون سنجش جوانب مختلف مشکل اتخاذ شده طبیعی می باشد .

2-1. خصوصیات مشاوران که در تصمیم گیری ارائه طریق می نمایند .

مشاوره با وجود همه مزایا و اهمیت فراوانی که دارد اگر بخواهد جایگاه مناسب خود را در سازمان پیدا کند و مدیران را در دستیابی به روشها و راهکارهای مناسب کمک نماید، باید اصول و ضوابط آن مشخص شده، تا مدیران و خط مشی گذاران سازمان با رعایت اصول و ضوابط بتوانند بهره برداری مناسب و بهینه ای از خدمات مشاوره داشته باشند و به بیراهه نرفته و تصمیمات ماخوذه نیز مناسب باشند . 

الف) ترس از خداوند داشتن

خداترسی و خوف از عصیان و نافرمانی خداوند متعال، یکی از فضایل اخلاقی و از صفات برجسته انسانی بوده که هر مسلمانی باید این ویژگی را داشته باشد . لذا در مورد کسی که قرار است مورد مشورت قرار گیرد، داشتن این ویژگی مهم لازم و ضروری بوده در غیر اینصورت اخذ تصمیمات ناصواب مشکلات سازمان را افزایش می دهد .

ب) خردمند و آگاه و هوشمند بودن

یکی از خصوصیاتی که ضرورت دارد مشاور داشته باشد عقل و خرد و دانش بوده . امیر مومنان در موارد مختلفی توصیه کرده اند که با انسانهای عاقل و خردمند مشورت شود چرا که مشورت با اهل خرد و صاحب اندیشه راه درست را نشان می دهد و انسان را از لغزش و خطا و پشیمانی مصون می دارد .

ج) با تجربه و فهیم بودن

هر قدر که تجربه فرد بیشتر باشد توانایی و قدرت وی در شناخت مسائل مختلف و ارائه راه حلهای متفاوت برای حل مشکلات بیشتر و عقیده و نظر او پربارتر و ارزشمندتر خواهد بود

مشورت با اهل تجربه می تواند انسان را در توانمندیهای آنان شریک کند و از خطاهای گذشتگان مصون دارد و به راه درست رهنمون سازد . متاسفانه مدیرانی که در اخذ تصمیمات مناسب از تجربه استفاده نمی نمایند سازمان را به انحراف می کشانند .

د) بخیل نبودن و حسادت نداشتن

یکی از خصوصیات مشاور از نظر امیر مومنان حضرت علی(ع) این بوده که وی بخیل نباشد . بدیهی است فرد حسود نیز نمی تواند بعنوان مشاور در تصمیم گیریهای سازمانی مدیران نقش صحیحی ایفاء نماید .

هـ) ترسو نبودن و شجاع بودن

از سایر ویژگیها و شرایط یک مشاور خوب از نظر مولی الموحدین امام علی(ع)  این بوده که مشاور، ترسو نباشد بدیهی است فرد مشاوری می تواند در تصمیم گیریهای درست نقش آفرین باشد که شجاع بوده باشد .

و) حریص و طماع نباشد

از دیگر شرایط مشاور خوب، از دیدگاه حضرت علی(ع)  این است که مشاور نباید حریص و طماع باشد در این صورت است که می تواند تصمیمات صحیح اخذ گردد .  

 ز) دروغگو نبودن

سایر خصوصیاتی که امیر مومنان برای مشاور لازم می داند این بوده که مشاور نباید دروغگو بوده، بلکه باید فردی صادق و راستگو باشد .

2. حق محوری و خدا پسندانه

در تصمیم گیری صحیح ، تشخیص بهترین راه حل مهمترین دغدغه مدیران بوده لذا برای اینکار می بایست پس از درک مشکل و مسئله و جمع آوری راه حلها و اطلاعات به ارزیابی هر یک از آنها پرداخت. برای ارزیابی راه حلها، معیارها و شاخصهایی وجود دارد که مهمترین آنها می بایستی حق محوری و ارزشهای الهی باشد بدین معنی که در بین راه حلهایی که با این ملاک سازگارند آنچه مورد بهره وری بیشتری بوده انتخاب شود و راه حلی که با این شاخص تعارض دارد هر چند سودآور نیز باشد کنار گذاشته شود .

3. توکل به خداوند

توکل که یکی از مباحث مهم تصمیم گیری در مدیریت اسلامی و یکی از مولفه های اصلی آن بوده که عبارت است از اعتماد و اتکا بر خداوند متعال در تمام کارها و تکیه بر  اراده او، با اعتقاد به اینکه او آفریننده علتها وسببها و چیره و پیروزی بر همه آنها بوده و لذا علتها و سببها با اراده او و در قدرت او کامل می شوند و تاثیر می گذارند .

خصوصیات تصمیم گیری موثر در سازمان

در تصمیم گیری موثر عناصر متعددی دخالت دارند لذا تصمیمی موثر و سازنده و از کارایی مناسبی برخوردار بوده که دارای ویژگیهایی مشروحه زیر بوده که برخی از این موارد بشرح زیر می باشد.  

1- دارا بودن اطلاعات کافی فرد تصمیم گیرنده

داشتن اطلاعات از اصلی ترین عناصر تصمیم گیری خوب و موثر بوده زیرا همه مدیران و خط مشی گذاران، هنگام اخذ تصمیم نیاز به اطلاعات لازم داشته تا بتوانند پیش بینی های لازم را درباره رویدادهای آتی و اخذ تصمیم مناسب را در سازمان بعمل آورند .

شرایط تصمیم گیری از دریچه جمع آوری اطلاعات را می توان در حالات مختلف بر روی یک موضوع متمرکز نموده که در یک طرف آن شرایط مطمئن و در وضعیت دیگر اوضاع تشنج زا قرار می گیرد . بهرحال تحت شرایط مطمئن، اطلاعات به اندازه کافی وجود دارد و ما به خوبی نسبت به اهداف آگاهی داشته و درباره نتیجه اقدام یا راهی که در پیش رو داشته، می توانیم اطلاعاتی دقیق، قابل سنجش و معتبری بدست آورده . از اینرو مدیر و مسئولی که در شرایط مطمئن تصمیم می گیرند به اهداف و رویه های کار آشنا بوده و در مورد تصمیم خود اطلاعات کافی داشته و بالطبع به تصمیمات برنامه ریزی شده نزدیک می شود چرا که در تصمیمات برنامه ریزی شده، اهداف، رویه ها، روشها روشن بوده و سیاستهای سازمان، چگونگی اخذ تصمیم را مشخص می نماید و تصمیمات ماخوذه منجر به بهبود عملکرد سازمان می شود . 

2- آینده نگری وعاقبت اندیشی مطلوب تصمیم گیران

از ویژگیهای تصمیم گیری موثر اخذ تصمیم با تدبیر و عاقبت اندیشی توام با آینده نگری بوده بدین معنا که اخذ تصمیم بدون تفکر و اندیشه در سرانجام آن نمی تواند به صورت یک تصمیم گیری خوب، بخردانه و مطلوب و موثر باشد .

3- استفاده از تجربه و آگاهی در اخذ تصمیم گیری

یکی از موارد مهم در تصمیم گیری، استفاده از تجارب گذشته بوده بطوریکه بهره گیری مناسب از تجارب گذشته می تواند اطلاعات بسیار و ارزشمندی را در اختیار مدیران قرار دهد تا موفقیت در سازمان را تثبیت نمایند چنانچه از تجربه های گذشته به صورت صحیح و مناسب بهره برداری شود میزان خطا و اشتباه در تصمیمات کاهش یافته و تصمیمها از ارزش و اعتبار بیشتری برخوردار خواهند شد .

4- مزایای تصمیم گیری فردی – گروهی در سازمان

در بین صاحب نظران مدیریت، تصمیم گیری به دو روش فردی و گروهی قابل طرح بوده بگونه ای که هر یک از موارد مطروحه دارای مزایا و معایبی به شرح زیر می باشد.

1-4- نقاط قوت تصمیمات گروهی :

·   کسب اطلاعات جامع تر و کاملتر برای اخذ تصمیم گیری صورت می گیرد .

·   پذیرش سریع تر تصمیم اتفاق می افتد .

·   مشروعیت بیشتر در تصمیم گیری در سازمان مشهود خواهد بود .

·   افزایش تنوع دیدگاهها موجب تصمیم گیری مطلوب تری خواهد بود .

2-4- نقاط ضعف تصمیمات گروهی :

·   وقت گیر بودن

·   مبهم و لوث شدن مسئولیتها در برخی از موارد صورت خواهد گرفت .

·  فشار گروه بر اعضاء در جهت سازش افراد در پاره ای موارد برای اخذ تصمیم گیری زیاد است .

3-4- نقاط قوت تصمیمات فردی

·   سرعت تصمیم گیری بالا خواهد بود .

·   مشخص بودن مسئولیت تصمیم گیری در سازمانها مشخص می باشد .

4-4- نقاط ضعف تصمیمات فردی :

·   خلاقیت و نوآوری کم می باشد .

·   دقت پایین در تصمیم گیری وجود دارد .

5- قاطعیت در تصمیم گیری

یکی از خصوصیات تصمیم گیری موثر و موفقیت آمیز، قاطعیت و ثبات در تصمیم گیری صحیح بوده بطوریکه تصمیم گیری آنگاه موثر و کارآمد خواهد بود که از درجه قاطعیت و ثبات لازم برخوردار بوده در غیر اینصورت هیچگونه ارزشی نخواهد داشت . هنگامی که همه زوایای یک موضوع سنجیده شد و جوانب مختلف آن مورد بررسی دقیق قرار گرفته شود تردید و دودلی در آن جایی ندارد و لازم بوده که نسبت به اتخاذ تصمیم مناسب و اجرای آن اقدام قاطع انجام گیرد . قاطعیت معقول و ثبات پس از بررسی جوانب مختلف مسئله و مشکل، نقش مهمی در حل و فصل امور و حل مشکلات داشته و دستیابی سازمان به اهداف خود را تبیین می نماید و اگر سستی و تردید و احتیاط بیش از حد در مدیر سازمان وجود داشته باشد، امور و کارها در زمان مناسب خود انجام نگرفته و سازمان به اهداف خود نرسیده و صدمات جبران ناپذیری بر آن وارد شده که امکان جبران آن بسیار دشوار خواهد بود .

مشکلات تصمیم گیری در سازمانها

تصمیم گیری در اداره امور سازمانها دارای اهمیت ویژه ای بوده بطوریکه برخی نویسندگان ،سازمان را « شبکه تصمیم » و مدیریت را عمل « تصمیم گیری » تعریف نموده اند، در دنیای امروز اداره امور سازمانی نمی تواند صرفا بر نبوغ و قضاوت شخصی افراد متکی باشد، بلکه تصمیمات، بایستی حتی الامکان بر پایه بررسیهای علمی، آمار و اطلاعات دقیق و به موقع و برطبق اصول و روشهای خاصی صورت پذیرد. امروزه پیچیدگی سازمانها، هزینه های بالای عملیاتی و وسعت تشکیلات سازمانی، لزوم شیوه های تصمیم گیری مناسب و اخذ تصمیمات مستدل را برای مدیران تبیین می نماید. آنچه مدیران بیش از هر چیز به آن نیاز دارند، ابزاری راحت، مطمئن و علمی برای یاری آنان درانجام تصمیمات ماخوذه بوده که پیوسته و یا در مواقعی با آن مواجه می شوند. تکنیک های کمی وابزارهای ریاضی در این راستا کارساز و ثمربخش می باشند . ازجمله مدیرانی که همواره درمعرض اخذ تصمیمات گوناگون در راستای وظایف مربوطه شان قرار دارند، مدیران مالی و عملیاتی هستند که این مدیران کلیه واحدهای صنعت نفت بفور وجود دارند .

مهمترین و شناخته شده ترین ابزاری که می تواند این گونه مدیران را در انجام تصمیمات بهینه یاری کند، تکنیک های « پژوهش عملیاتی » و « مدیریت مالی » است . اگراثرات ناشی از تصمیم گیریهای مدیران را بتوان به صورت کمی محاسبه کرد، بدون تردیداهمیت استفاده و کاربرد این ابزار علمی بهتر و بیشتر مشخص خواهدشد. به منظور درک چگونگی میزان استفاده از این روشها، در سال جاری تحقیقی در برخی از واحدهای صنعت نفت و برخی سازمانها منجمله مناطق شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی  که از جمله مراکز صنعتی کشور به حساب می آیند، صورت پذیرفته که دستاورد آن را می توان در ذیل مطرح نمود .

تکنیک ها و مدل های تصمیم گیری موردنظر در این تحقیق عبارت از درخت تصمیم ،برنامه ریزی خطی، کنترل موجودی، مدل های شبکه، تجزیه وتحلیل نقطه سربه سر،بودجه بندی سرمایه ای، شبیه سازی و نسبتهای مالی هستند. فرضیات تحقیق درقالب فرضیه های منفی و مثبت، مبنی بر عدم استفاده و یا استفاده مدیران از تکنیک های مذکور تدوین گردیده جامعه آماری تحقیق، 4 سازمان و 3 ادارات زیر مجموعه وزارت نفت و 37 منطقه از شرکتهای تحت پوشش شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی بوده که هرکدام از 44 نفر الی 504 نفر پرسنل رسمی – قراردادی را دارند لذا به منظور سنجش فرضیات و شناخت علت یا علل عدم استفاده (احتمالی ) از تکنیک های فوق پرسشنامه ای تنظیم و تعدادی سئوال , در سه بخش تهیه و در بین تحقیقاتی که از 138 نفر ازمدیران و معاونین مالی و عملیاتی و بازرگانی و سرپرستان واحدهای ذیربط و  واحدهای مختلف سازمانها , ادارات ذیربط و مناطق توزیع گردید. سئوالات اول پرسشنامه درخصوص استفاده و میزان اهمیت روشهای ذیربط برخی از سوالها به صورت باز در مورد استفاده از سایر روشها، بعضی از سئوالها نیز در رابطه با موانع استفاده از روشهای مذکور و در آخر نیز درمورد ویژگیهای عمومی پاسخگویان طراحی شده است .

از بین پرسشنامه های توزیع شده تعدادی پاسخی نداده و لیکن تعداد 392 پاسخ دریافت واطلاعات حاصل، جمع آوری و تجزیه وتحلیل گردید. نتایج حاصل از داده ها و اطلاعات جمع آوری شده نشان داد که روشهای مذکور به عنوان ابزار تصمیم گیری، مورد استفاده در  سازمانها , ادارات صنعت نفت و مناطق و واحدهای ستادی شرکت ملی پخش و حتی سایر سازمانهای کشوری مورد مطالعه قرار نمی گیرد و میزان استفاده از هرکدام از روشها با شدت و ضعف بویژه در اغلب واحدهای صنعت نفت به همراه می باشد . در این راستا می توان مطرح نمود که استفاده از برخی تکنیک ها (نسبتهای مالی، بودجه بندی سرمایه ای، تجزیه وتحلیل نقطه سربه سر در مسائل مالی و کنترل موجودی و عملیاتی در انبارهای نفت ) از کاربرد بیشتری نسبت به سایر تکنیک ها برخوردار هستند. البته تا رسیدن به اجراء و تحقق مدیریت علمی که همانا استفاده کامل از ابزارهای علمی مذکور بوده راه درازی در پیش می باشد لیکن هیچ کدام از تکنیک های موردتحقیق صددرصد مورداستفاده قرار نگرفته و این مورد همان علامت سئوالی بوده که نگارنده را به طولانی بودن راه هدایت می نماید . با عنایت به اطلاعات به دست آمده، در جهت بهبود شرایط و ایجاد فضای موردنیاز برای استفاده بیشتر از تکنیک ها و ابزارهای مذکور در کلیه سازمانهای کشور پیشنهادات ذیل توصیه می گردد:

1 - اعمال و رفتار مدیریت عالی در واحدهای سازمانی منجمله صنعت نفت و سایر سازمانها تاثیری عمده بر فرهنگ و جو اداری در بین کارکنان داشته لذا به منظور ایجاد فضای مطلوب و مناسب در جهت علمی نمودن تصمیم گیریها، مدیران سازمانها بویژه صنعت نفت بایستی با اعمال و ترویج فرهنگ سازمانی مناسب (ازطریق آموزشهای رسمی، شعائر، آداب و رسوم و باورها و یا نمادهای فیزیکی و غیره ) هرچه بهتر و بیشتر زمینه اجرای شیوه هاو رفتارهای منطقی و علمی را در واحدهای صنعت نفت و سایر سازمانها به وجود آمده و فراهم نمایند، از این جهت که درصورت وجود فرهنگ سازمانی قوی، زمینه حاکمیت و اجرای مدیریت علمی مطلوبتر خواهدشد.

2 – مسلم است که تصمیمی درست و منطقی بوده که حتی الامکان برپایه اطلاعات جامع اخذ شده که سازمان را پویا و استوار نماید و به استناد شرایط و اقتضاء سازمان تصمیمات درست و صحیح تنظیم گردد. لذا به کلیه مدیران پیشنهاد می شود در موقعیتهای تصمیم گیری صرفاً برمبنای اطلاعات و داده های سازمانی و کامل اتخاذ تصمیم نمایند.

3 – بطور کلی همه از تاثیری که رایانه ها بر تصمیم گیری مدیریتی داشته اند، آگاهی داشته لذا مدیران در دنیای کنونی در جمع آوری و ذخیره اطلاعات به عدم تمرکز روی آورده و به گونه ای که در چند سال آینده یافتن مدیری که به طور منظم از کامپیوتر برای نظارت برفعالیتهای سازمانی خود و همچنین جمع آوری اطلاعات لازم برای تصمیم گیری، استفاده نکند غیرعادی و غیر منطقی به نظر خواهدآمد. حاصل آنچه مطرح شد روشن و شفاف بوده، لذا مجموعه آن پیشنهاداستفاده هرچه بهتر و بیشتر از رایانه ها و سیستم های اطلاعاتی رایانه ای در سازمانها می باشد که انشاا... کلیه مدیران سازمانها بویژه صنعت نفت به آن توجه خاصی مبذول نمایند .

4 - وجود پشتوانه اجرایی تصمیمات ماخوذه توسط مدیران صنعت نفت که مورد تحقیق مستقیم واقع شده اند و همچنین سایر سازمانها و وجود یک سیستم بازخور نقش اساسی در اثربخشی ودرک خطاهای احتمالی که در صنعت نفت رایج می باشد بستگی به اخذ تصمیمهای صحیح  دارد. لازمست مکانیسم و موازینی را برای ارزیابی نتایج حاصل از تصمیمات با اهداف موردنظر و برنامه های از پیش بینی شده وجود داشته باشد.دراین صورت ممکن است که انحرافات مشخص شده و امکان چاره جویی و برطرف کردن موانع انحراف از تصمیم گیری نیز میسر گردد. باید برای یک سیستم جریان معلومات و بازخورد مداوم وپویا در درون سازمان ایجاد نموده و با دقت و توجه خاص به کار انداخته شود تا از تغییر مداوم تصمیم گیریها بمنظور تسهیل در امور جاری جلوگیری گردد .

5 - وجود کارکنانی خلاق و نوآور در سازمان یکی از عوامل مهم و موثر در تصمیم گیریهای (مشارکتی ) سازمانی بوده . سایر موارد نیز شرایط لازم جهت بروز خلاقیت کارکنان، آزادی عمل آنان و فراغت از مقررات دست وپاگیر سازمانی در موارد لزوم بوده . به عبارت دیگر مدیران و کارکنان سازمان نبایستی به مثابه ماشین عمل نموده بلکه باید بدانند و اجازه داشته باشند تا در تصمیمات سازمانی دخالت نموده و فارغ از صدور دستورات و قوانین تکراری و منظم به بروز خلاقیتهایشان بپردازند. بهرحال در سازمانهایی که از درجه رسمیت بالایی برخوردار می باشند استعداد و خلاقیت کارکنان به سختی شکوفا می گردد .

6 - هر سازمان به افراد آموزش دیده و باتجربه نیاز داشته تا ماموریت خود را به انجام برساند. جوامع امروزی به سرعت درحال دگرگونی بوده، لذا آموزش کارکنان نه تنها مطلوب است بلکه فعالیتی بوده که در هر سازمانی باید منابعی را در این زمینه در نظر گرفته تا همواره منابع انسانی کارآمد و آگاهی دراختیار داشته باشد. مدیریت سازمانها و همچنین ادارات مرتبط با صنعت نفت نیز باید به طور روشن بیان اینکه درپی چه دگرگونیها و دستاوردهایی برای هریک ازکارکنان بوده و موضوع را مدنظر قرار دهد ایجاد تغییر در دانش، مهارتها یا رفتار اجتماعی کارکنان اقدام مفیدی است در دستور کار قرار داده و لیکن می بایستی مدیران آنرا مدنظر قرار داده و بلکه بایدتعیین نموده چه موضوعی و تاچه اندازه باید در سازمانها تغییر نماید و چه تصمیماتی در جهت ارتقاء سازمانی اخذ نمایند لازم به یادآوری بوده که این تصمیمات منتج به اهداف باید دست یافتنی، علمی و سنجش پذیر باشند، و کلیه آنها باید هم برای مدیریت و هم برای کارکنان روشن بوده باشد .

راهکارهای ایجاد انگیزش برای اخذ تصمیمات مناسب مدیران و کارکنان

مدیران باید برای ایجاد انگیزش بین کارکنان و اخذ تصمیمات مناسب راههای موثری را بیابند طی سالهای اخیر تحقیق برای افزایش بهره وری در سازمانها و شرکتها افزایش یافته و روشهای سنتی مدیریت نیروی انسانی و مدیریت عملکرد مورد تجدید نظر قرار گرفته پژوهشگران در این زمینه به روشهای جدیدی دست یافته اند که آسانتر به اجرا در می آیند و نتایج مطلوبتری را در پی دارند . در روشهای نوین، تواناییهای شاخص کارکنان مشخص می شود و برای ارزیابی کارکنان توجه مدیران به انجام عملکرد مطلوب هر یک از کارکنان طی مدتی معین جلب می شود . از سوی دیگر  موضوع مهم بروز اختلاف میان کارکنان و مدیران، پیوسته مورد نظر پژوهشگران عرصه نیروی انسانی بوده و هر یک برای رفع این مشکل روشهایی را پیشنهاد نموده اند . در این رابطه شیوه های مختلف ارزیابی کارکنان، چگونگی ایجاد انگیزه در آنان و اخذ تصمیم لازم جهت حل مشکلات موجود در سازمانها منجمله صنعت نفت و حل اختلاف میان مدیران و کارکنان از مواردی است که می بایستی مورد توجه مدیران قرار گیرد . کارمندان سازمانها که در  برخی رشته های تحصیلی از قبیل حسابداری در دوران تحصیل دانشگاهی، درس مدیریت منابع انسانی را نمی گذرانند و وارد بازار کار می شوند بویژه در سازمانها و شرکتهای کوچک و متوسط اکثراً دو وظیفه به عهده آنان گذاشته می شود . مدیریت مالی و مدیریت اداری، کارکنانی که در صنعت نفت به عنوان مسئول منابع انسانی فعالیت می نمایند نمی باید از آن کار اضافی کشیده و انتظار داشت که محیط سازمان از زاویه دید منابع انسانی غنی شود بلکه اینطور باید تلقی شود که این نشانه شناخت مهارتهای تصمیم گیری صحیح مدیریتی بوده و لازمست از  نوآوریهای اخیر در مدیریت عملکرد استفاده شود که می تواند کار را آسانتر و مشکلات را حل نماید . چنانچه مدیران و یا کارکنان عامل تغییرات در سازمان بوده باشند، عملکرد آنها بهتر و به اعتبارشان افزوده خواهد شد . در سالهای اخیر، افراد حرفه ای در زمینه منابع انسانی، در مورد فرآیندهای سنتی مدیریت عملکرد، پرسشهایی را مطرح نموده اند و به جای آنها روشهایی را ابداع کرده اند که آسانتر اجرا شده و نتیجه بهتری نیز به دست میدهند .

چنانچه روشهای سنتی ارزیابی عملکرد را در نظر گرفته شود بجای این روشها اکنون بعضی از مدیران منابع انسانی، سیستمهایی را معرفی کرده اند که در آنها دیدگاهها، ارزشها و اهداف شرکت در روشهای ارزیابی عملکرد ادغام شده اند . به علاوه فرآیندهای جدید تواناییهای اساسی هر یک از کارکنان را تشخیص داده و در فرمهای ارزیابی وارد می نماید در این روشها دیگر نیاز نیست تا مدیران قضاوت خود را در مورد عملکرد کارکنان اعلام نمایند بلکه از مدیران خواسته می شود تا گزارش دهند که هر یک از کارکنان چه زمانی عملکردی عالی از خود نشان می دهند شاید این تغییر مهمی به نظر نرسد ولی نتایجی به بار می اورد که بسیار چشمگیر است بهر حال هرگونه تغییر مناسب در سازمان نیز مربوط به اخذ تصمیمات صحیح می باشد معهذا در روشی دیگر مشکلات کارکنان در مجمعی شامل نمایندگان کارکنان و مدیران که در آن نمایندگان کارکنان اکثریت دارند مطرح و حل می شوند . تصمیمات این مجمع نهایی و لازم الاجرا می باشد .

متاسفانه حل مسئله انضباطی در سازمانها و بویژه در صنعت نفت بسیار دشوار بوده و مدیران در جلوگیری از خطاهای کارکنان بعلت قوانین دست و پاگیر غیر شرکتی ناتوان می باشند بسیاری از شرکتهای تابعه، اکنون مجازاتهای انضباطی را اعمال نمی کنند به جای آن فرآیندهایی را به کار می گیرند که در  کارکنان تعهد و مسئولیت فردی به وجود آورند حتی در حد معلق کردن افراد از کار با پرداخت حقوق کامل خودداری ننموده و متاسفانه سازمانها را با چالش روبرو نموده که مجموع این موضوع موجب کاهش راندمان کار می شود غالباً در این سازمانها تصمیم گیری برای حل مشکلات نیز بسیار دشوار می باشد .

فرصتهای رشد در تصمیم گیری

از دیدگاه شخصیت سازی جهت اخذ تصمیم گیری مناسب روشهای جدید , موقعیتهای رشد را برای مسئولین در همه زمینه ها فراهم می آورند .معهذا برای مدیران مالی – اداری آشنایی با روشهای جدید مدیریت عملکرد ضروری بوده و آنها را در موقعیت رهبری قرار می دهد در این روشهای جدید به جای بیان هر یک از تواناییهای کارکنان در برگه های ارزیابی فقط تواناییهای برجسته شخص در هر زمینه عنوان می گردند معهذا برای مدیران و سرپرستان واحدهای عملیاتی نیز ضرورت اقدامات مشابه احساس شده و آنان را در جهت اخذ تصمیمات مناسب رهنمون می سازند.  در فرم های ارزیابی برخی از سازمانها و واحدهای تابعه صنعت نفت منجمله شرکت ملی پخش مواردی ذکر می شود که کارمند توصیه هایی برای بهبود سیستم انجام داده تا نحوه انجام کار خود را ارزیابی کند متاسفانه هیچکدام از کارکنان به دنبال تحقق موضوع نمی باشند

با شرح دادن عملکرد به جای درجه بندی صرف آن تشریح کارهایی که باید کارمندان انجام دهند تا نمره بالاتری بگیرند برای مدیران آسانتر شده که باید به کارمندان گفته شود که کارهایی را انجام دهید که یک استادکار انجام می دهد و متاسفانه با جذب نیروهای پیمانکاری در سازمانها موضوع بصورت عامه تلقی شده واجراء نمی شود که در این رابطه مشکلاتی را برای سازمان ها بوجود آورده است .  

در زمینه هایی که در سیستم درجه بندی تواتری قرار نمی گیرند روشهای دیگری به کار گرفته شده و در این روشها تشخیص داده شده که بسیاری از افراد علاقه نداشته تا در حد متوسط نیز شناخته گردند . راه حل این موضوع نیز این بوده که کارکنان زمانی به کار گرفته شوند که در آن رفتار کاملاً قابل قبول معادل حد متوسط بوده باشد لیکن می توان حد متوسط و کاملاً قابل قبول کارکنان را ارزیابی نمود .

بسیاری از افراد حتی علاقه مند بوده که کاملاً قابل قبول ارزیابی شوند اگر درجه بندی بالاتری مثلاً بسیار عالی وجود داشته باشد اما چنانچه ارزیابی توسط مدیران با دقت انجام شودمیزان کارایی پائین بوده اما بعلت محدودیتها برخی از افراد سازمانی عالی ارزیابی می شوند در این راستاست که چنانچه ارزیابی کارکنان بطور مطلوب صورت پذیرد مدیران تصمیمات مناسبی برای ارتقای نیروی انسانی اتخاذ می نمایند و در نهایت اینگونه نشان می دهد که چگونه می توان مدیران را وادار کرد تا به مدیریت عملکرد توجه لازم را نشان داده بسیار دشوار می باشد اما تحقیقات نشان می دهد که در سازمان صنایع دفاع راه حل تازه ای برای این موضوع یافته اند . هر یک از کارکنان سازمان دفاع باید اهداف سالیانه ای برای خود تعیین نماید این اهداف ملاک ارزیابی سالیانه وی بوده اما برای آن دسته از کارکنان که توسط سایر کارکنان ارزیابی می شوند دو هدف در فرم منظور شده را ملاحظه می نمایند بنظر نگارنده جهت ارزیابی کارکنان اجرای آن در سایر سازمانها بویژه واحدهای تابعه صنعت نفت الگوی مناسبی می باشد و می تواند مدیران را در اخذ تصمیمات صحیحی در جهت ارتقای نیروی انسانی کمک نماید . معهذا ضرورت دارد به نکات زیر توجه نمود .

-  ارزیابی دقیق و به موقع

-  همیاری و توسعه

بنابراین نیمی از موفقیت اینگونه افراد، بستگی به نحوه تصمیم گیری صحیح مدیریت و همچنین ارزیابی دقیق دانسته که در ضمن کمک به پیشرفت کارکنان کمک می نماید در برخی از سازمانها فرآیند ارزیابی امکان خود ارزیابی را نیز فراهم شده و هر کارمند می تواند موفقیتهای خود را طی 12 ماه گذشته در فرم ذکر نماید در شرکت ملی پخش در مفاد اطلاعیه موضوع دیده شده اما این معیارها در عمل مورد ارزیابی واقعی قرار نمی گیرند در این رابطه ممکن است حتی بدون تغییر روشها نیز بتوان کار خسته کننده کارکنان را ارزیابی بطور آسان نمود که بنظر میرسد می بایستی در جهت اصلاح امور اقدام گردد .

بمنظور رعایت استانداردهای درست تصمیم گیری هر یک از مدیران سازمانها لازمست به عنوان یک مسئول در آغاز هر سال با کارکنان ملاقات نموده و فرم ارزیابی را در دست داشته و به وی ارائه نموده و از توقعات خود از عملکرد آنان در سال آتی طی مذاکره حضوری طرح نماید بهر صورت لازمست روی دو موضوع  تمرکز یافته و در یک مرحله لازمست روی مهارتها یا تواناییها و روی نتایج موجود با کارکنان مذاکره و هنگام پر کردن فرم ارزشیابی از کارمند خواسته شود که خودش نیز نمونه ای از آن را پر نماید تصور میرود بعلت فرهنگسازی غلط در سازمانها هیچ یک از کارکنان، سرپرستان و حتی مدیران بعلت فقدان ثبت اطلاعات سالیانه کارمند از تکمیل دقیق فرمها اجتناب ورزند . بدیهی است تصمیم گیری مدیران جهت کارکنان با رعایت این روش صحیح فرآیندی و اقدامات مناسب مثبت خواهد بود .  

هیچ ابزاری قویتر از آن نیست که مدیر فرم خالی ارزشیابی را به کارمند داده و از وی بخواهید که خودش آنرا پر کند . حتی اگر نمی خواهد ارزشیابی کامل انجام شود، حداقل از کارمند خواسته شود که فهرستی از مهمترین تواناییها و موفقیتهای خود را در 12 ماه گذشته تهیه نموده لذا این تقاضای ساده به مدیران کمک می کند تا ارزیابی را بهتر به انجام رسانید که در این راستا می توان جهت ارتقاء کارکنان، مدیران تصمیم گیری لازم اتخاذ نمایند موضوع قابل توجه در این راستا نیز بویژه در سازمانهای تابعه صنعت نفت عدم توجه به اقدامات قابل توجه بوده که انجام آن کمک به مدیران و عدم توجه به آن سازمانها را با چالش روبرو می نماید در حال حاضر مصاحبه ها با کارکنان جهت اخذ تصمیم اغلب بصورت صوری می باشد .بهرحال در صورت اجرای صحیح روش پیشنهادی در هنگام گفتگو سعی شود تا یک پیام اصلی را منتقل شودلازمست توصیه مناسبی به کارمند صورت پذیرد .کارکنان نبایستی به دفتر مدیران احضار شده تا فرم ارزشیابی به آنها داده شود زیرا در این صورت در حالی که مدیران مشغول کار دیگری هستند آنان با عجله فرم را مرور نموده و در حالی که نیمی از آنچه نوشته شده را بخوبی ملاحظه ننموده و تصور آنان اینست که با نگرانی واکنشهای آنان زیرنظر گرفته شود لذا به جای این کار، فرم را یکی دو ساعت قبل از ملاقات به آنان تحویل داده تا آن را کاملاً مطالعه نمایند .

بیشتر سیستمهای ارزشیابی افراد نامناسب و ناراضی را در سازمانها مشخص می نمایند یک روش رسمی برای برخورد و تصحیح عملکردهای نامناسب ضروری بوده بدون یک فرآیند سیستماتیک که دائماً پیگیری شود سازمانها با مشکلات بسیاری روبه رو خواهند شد لذا در حال حاضر روشهای سنتی برخورد با عملکرد نامناسب در سازمانهای امروزی کاربردی ندارند .اخطارهای کتبی و تعلیق بدون حقوق فقط خصومت، ناراحتی و اطاعت کینه توزانه ایجاد می کند مجازات بیشتر از انکه مشکلی را حل کند تنگناهای جدیدی را در سازمان به وجود می آورد که باعث ایجاد مسئولیت و تعهد سازمانی نیز نمی گردد کارکنان با مجازات اطلاعت می کنند ولی تعهدی در آنها ایجاد نمی شود اما کارکنانی وجود دارند که در مواقعی لازمست از سازمان طرد شوند .

روشهای سنتی مجازات مخصوصاً در مورد کارکنان متخصص و کسانی که کار فکری می کنند بی اثر است اما با عملکرد نامناسب باید برخورد شود تا سازمان بتواند به حیات خود ادامه دهد . یک راه حل موفق استفاده از روش رسمی نظم بدون مجازات بوده هنگامی که عملکرد یک کارمند به حدی بد می شود که تذکرهای غیر رسمی بی اثر می مانند سازمان باید یک اخطار کتبی و رسمی به کارمند بدهد تا رفتار خود را تصحیح کند . حذف عبارتهای تهدیدآمیز کمک می کند تا اهداف واقعی دنبال شوند و کارمند خاطی بداند که سازمان دقیقاً از وی چه توقعی دارد و وی مسئول بوده تا خواسته سازمان را برآورده کند . هنگام مذاکره مدیر باید فاصله مشخص بین عملکرد مناسب و نامناسب کارکنان را تعریف کند و موافقت کارمند را برای تغییر جلب نماید که در جهت اخذ تصمیم گیری در رابطه با نیروی انسانی سازمانها توافق احتمال تغییر را بیشتر می کند و حتی اگر تغییر پیش نیاید مدیر می تواند از سازمان بخواهد تا کارمندی که توافقی را زیر پا گذاشته اخراج نماید در این رابطه تصمیم گیری مناسب بسیار حائز اهمیت می باشد.

بعد از ملاقات مدیر با کارمندان تهیه یک صورت جلسه موثرترین سند می باشد تکرار گفته های شخص وسیله بسیار موثرتری از اخطاریه است . اگر مشکل ادامه یابد سازمان با یک گام نهایی و غیر متداول پاسخ تهیه نماید  لذا به کارمند مرخصی می دهند تا تصمیم گیری کند بعد از یکی دو روز کارمند با تصمیمی مبتنی بر تغییر خود یا استعفا باز می گردد این مرخصی با حقوق است تا نیت خیر کارفرما را آشکار کند . بعد از بازگشت کارمند باید به وی خاطرنشان نمود که اگر تغییر واقعاً اتفاق نیافتد وی اخراج می گردد . در این سیستم که لزومی ندارد سرپرستان دشمن یا مخالف کارکنان باشند تمایل بیشتری در برخورد با مشکلات در مراحل اولیه که رفع مشکل آسانتر بوده پیدا می کنند . برخورد سنجیده و مسئولانه یک فرد با دیگران پاسخی مشابه ایجاد می نماید .

متاسفانه در برخی از سازمانها تصمیم گیریهای ماخوذه در رابطه با کارکنان خاطی بموقع صورت نمی گیرد و به سپری شدن زمان می انجامد که خود فرصت مناسبی برای عدم اصلاح کارمندان بوجود می آید بهرحال هر اخراجی مشکلات هزینه دار و حتی قانونی را ممکن است در پی داشته باشد که با استفاده از روش مذکور این موضوع کاهش می یابد لیکن هنگام مراجعه به قانون نیز مرخصی یکی دو روزه با حقوق بسیار به سود کارفرما تمام می شود .

تصمیم گیری در کمیته تخلفات ستاد سازمانها

کمیته رسیدگی تخلفات کارکنان یک سیستم مدیریتی رسمی برای حل مشکلات و شکایتهای روزمره در شرکتها و سازمانها بوده که از مراجعه به دادگاهها جلوگیری می کند .

وقتی مدیر نمی تواند مشکل سازمان را از طریق صحبت با کارکنان حل نماید، تقاضای تشکیل کمیته رسیدگی به تخلفات کارکنان الزامی بنظر میرسد که اجرای تصمیم آن نهایی و لازم الاجراست . کارمندان مشکلات خود را در این کمیته که متشکل از نمایندگان کارکنان و مدیران ستادی است مطرح می کنند آنان نیز برای روشنتر شدن موضوع سئوالاتی را می پرسند و در صورت لزوم شهودی را احضار و یا مدارکی را در جلسه ارائه می دهند بعد از آن که کمیته متقاعد شد که نسبت به مسئله آگاهی کامل دارد رای گیری مخفی به عمل می آورد و اکثریت حکم را صادر خواهد کرد .

رای کمیته کتباً به اطلاع کارمند می رسد تمام اعضای کمیته حکم را امضاء می کنند و همه به سرکار خود باز می گردند بنظر میرسد موضوع حل شده و قطعاً در این شرایط تصمیم گیری صحیح بوده است معهذا بنظر میرسد روش همکاری بین مدیران و کارکنان برای حل مشکلات نتایج زیر را به دست می آید .

-  ایجاد احترام در کارکنان برای مدیران و تصمیمات سختی که اغلب مدیران باید بگیرند .

-  عقیده واقعی مدیران در مورد تصمیم گیری از سطوح پایین را نشان می دهد .

-  ثابت می کند که مدیران، کارکنان را شرکای مورد اعتماد خود در شرکتها و سازمانها به حساب می آورند ولی آیا این روش باعث آن نمی شود که کارکنان، تصمیمات مدیران را نادیده گرفته و همیشه به این کمیته احضار شوند بهر صورت موضوع بدین معنی نیست که تاکنون گزارشی بر این اساس از مدیران منابع انسانی دریافت نشده در این زمینه که کارکنان متخلف در مرحله اول اصلاح شوند .

-  تشکیل کمیته ها این حسن را دارد که شکایتها توسط کسانی مورد بررسی قرار می گیرند که شرکتها و سازمانها را می شناسند . داوران خارج از سازمان معمولاًَ به اندازه کارکنان شرکت به آن اهمیت نمی دهند .

-  در کمیته تخلفات جانبداری از یک سمت وجود ندارد معهذا کارکنان نیز نگران عدالت هستند.

-  کارمندی که تخلف و یا شکایت وی در کمیته رد شده معمولاً به وکیل رجوع نمی کند و معمولاً دادگاههایی که می دانند شکایتی قبلاً در داخل شرکت بررسی و رد شده شکایت را رد می نمایند اما مواردی وجود دارد که کارکنان مراتب را در دادگاهها مطرح می نمایند که لازمست سازمان ها در این رابطه تمهیدات لازم را در جهت تعیین تکلیف اینگونه کارکنان صورت دهند .

-  کمیته تخلفات یک راه حل موثر و کم خرج است .

روشهای جدید مدیریتی که هم اکنون انقلابی تصور می شود در حال حاضر بسیار رایج بوده و بعضی از سازمانها این شیوه ها را به عنوان ابزاری برای جلب نیروی کار منضبط در نظر می گیرند معهذا روشهای مناسب آزمایش شده باید به سرعت پیاده شده تا اثر واقعی خود را نشان داده و مدیران را در تصمیم گیری صحیح کمک نمایند .

تصمیم گیری در شرایط مبهم و بی نظم در سازمانها

پیدایش این مدل ابتدا به وسیله کوهن، مارچ و اولسن طراحی گردید که با استفاده از این مدل تصمیم گیری در شرایط بسیار مبهم و بی نظم را نیز توصیف شد معهذا این مدل در واقع عکس العملی در مقابل مدلهای عقلایی و سیاسی بوده که به عقیده کوهن و سایر محققان فاقد قابلیت کافی جهت تصمیم گیری در دنیای پیچیده و بی ثبات و پر از ابهام امروزه می باشد .

اول متاسفانه برخی سازمانها در مدل G.C بی نظمی های سازمان یافته پرورش پیدا نموده اند که از قبل گروهی از کارکنان در سازمان بوجود آورده اند محسوب می شوند و فاقد وضوح و شفافیت بوده لذا این ابهام به سه طریق قابل طرح می باشد اولین موضوع مشکل اولویتهاست . اولویتهای تصمیم گیرندگان غالباً روشن و مشخص نبوده و در هاله ای از ابهام قرار داشته و حتی اولویتها گاهی پس از اتخاذ تصمیم مشخص می شوند در این زمینه اولویتها در آغاز تصمیم گیری نامشخص، نامنسجم و متغیر بوده لذا با توجه به اینکه در برخی سازمانهای ایران بی نظمی وجود دارد در این زمینه موضوع را می توان بررسی نمود و علل تصمیم گیریهای ناصواب را مورد نقد قرار داد .  

دوم – ابهام در روابط علت و معلولی بوده که اعضاء سازمان و تصمیم گیرندگان آگاهی و شناخت خود را در این زمینه به وسیله آزمون و خطا به دست می آورند و هیچگاه نمی توانند با اطمینان اظهار کنند که علت اصلی کدام است .

سوم – ابهام ناشی از اعضای دخیل در فرآیند تصمیم گیری بوده که آنان با توجه به علائق، نیروها و زمانی که در اختیار دارند به جرگه تصمیم گیری می پیوندند یا از آن جدا می شوند بنابراین پیش بینی این امر که چه کسانی واقعاًٌ در تصمیم گیری مشارکت خواهند کرد بسیار دشوار است .

مدل G.C از تلافی تصادفی و اتفاقی چهار موضوع حاصل می شود .

1) فرصتهای انتخاب و موقعیتهایی که برای گرفتن تصمیمات را ایجاب می نمایند.  

2) پاسخهائی که به حل مسائل و مشکلات می پردازند .

3) اعضاء و افراد تصمیم گیرنده که با برنامه های زمانی متراکم توجه محدودی به مسئله دارند .

4) مسائل و مشکلات افراد درون و بیرون سازمان که به نحوی با تصمیم مرتبط می باشند .

بنابراین تصمیم گیری در شرایط اتفاقی و آشفته در سازمانها انتخابهائی که در جستجوی مشکلات بوده و مشکلاتی که در پی انتخاب ها می باشند راه حلهائی که در جستجوی حل موضوع می باشند تا به آنها پاسخ دهند و تصمیم گیرندگانی که به دنبال یافتن نکاتی برای تصمیم گیری می باشند رخ می دهد متاسفانه بسیاری از تصمیم گیریهای مدیران در سازمانهای ایران از اینگونه بوده و به همین علت پیشرفتی در توسعه اقتصادی کشور اتفاق نمی افتد .

معهذا در مقام مقایسه با مدلهای عقلائی و سیاسی مدل G.C توجه خود را به شانس و تصادف معطوف می دارد و در تصمیم گیری زمان و بخت و اقبال شدیداً موثر بوده و به علاوه احتمال تصادفات خود نیز حالتی آشفته و بی نظم دارند بطوریکه فاقد آغاز و انجام دقیق و مشخص تصمیمات به شیوه عقلایی و سیاسی می باشند . تصمیم گیرندگان در این مدل حالتی گیج و حیران داشته و اولویتهایشان دستخوش تغییر و دگرگونی می باشد در این رابطه اهداف تعریف شده ای وجود نداشته و تصمیم گیرندگان به درستی نمی دانند به دنبال چه بوده لیکن نظرشان دائماً تغییر می کند از طرفی تصمیمات حاصل تجزیه و تحلیلهای عقلایی نبوده و نتیجه اتفاقات و حوادث پیش بینی نشده اند .

تحقیقات در برخی از سازمانها و منجمله واحدهای صنعت نفت نشان می دهد که برخی از تصمیمات ماخوذه از شبیه سازی و برخی دیگر از تصمیمات مورد پژوهش قرار گرفته اند بهرحال تصمیم گیری در این مورد ناپیوسته نامشخص و مبهم و با تغییرات زیاد همراه بوده که در اکثر سازمانها اینگونه رایج می باشد معهذا ضرورت دارد تصمیم گیرندگان که از توانائی و نیروی کاملی برخوردار می باشند اقدامات صحیحی را در اخذ تصمیمات لازم معمول نمایند از طرفی ضرورت دارد که مدیران تحصیل کرده، دانشگاهی و جدی و شایسته و دارای تجربه کافی بوده باشند تا بتواند اهداف و سیاستهای دانشگاه را در سازمانها متناسب با هر وظیفه ای در سازمان پیش ببرند . در هنگامی که مدیران بویژه مدیران با تجربه که سالها فعالیت داشته اند در سازمانها بزودی زود تغییر یابند معضلاتی در مرحله اولیه ایجاد می شوند در این زمینه شاخصها تغییر می یابد و بسیاری از ویژگیهائی که مورد نظر بود کنار نهاده خواهد شد . بعضاً نیز چنانچه برخی از مدیران به طور نیمه وقت در تصمیم گیری شرکت داشته و مشارکت نمایند آنها به تصمیم گیری حالتی نامشخص و بی نظمی را در سازمان خواهند داد که به زیان سازمانها تمام می شود و سازمانها به اهداف تعیین شده نخواهند رسید . دلایل فراوانی در مدیریتهای ستادی برخی از سازمانها منجمله صنعت نفت وجود دارد که بنا بر دلایلی طرح آنها به مصلحت نمی باشد .

تصمیم گیری و برآیند اقدامات تصادفی در سازمانها

محور اصلی مدل G.C بر این پایه که تصمیمات حاصل برخورد اتفاقی افراد، مسائل، راه حلها و فرصتهای انتخاب است قراردارد . تحقیقات انجام پذیرفته در صنعت نفت و برخی از سازمانها در خصوص تصمیم گیری برای احداث زیرساختهای توسعه انرژی و احداث تاسیسات نفتی و یا برخورد با تخلف کارکنان اینگونه، بررسی می کند که تغییرات نامنظم در مورد مسائل، راه حلها، انتخاب ها تزلزل تصمیم گیرندگان را به وضوح نشان می دهد . در این زمینه مسائلی پیرامون اینکه چطور می توان تاسیسات نفتی و احداث سایر ابنیه را توسعه داده و آنرا دگرگون ساخت و تاسیسات جدید ایجاد کرد و چنانچه جلساتی تشکیل شود و موضوع مطرح گردد هر کدام دستخوش اظهارنظرهای متفاوتی خواهند شد از مواردی است که در سازمانها به وفور ملاحظه می شود  ارائه راه حلها از طریق مدیران نیز تغییرات فراوانی را دارا خواهد شد که در رابطه با احداث انبار و یا سایر تاسیسات نفتی جای خود را صرفاً به توسعه دیوارکشی و سایر موارد تغییرات احداث ابنیه دیگر خواهد داد یا آنکه کارهای ساخت ساختمان اداری به بخش دیگری واگذار خواهد گردید که مجموعه این شرایط بایکوت ماندن اجرای پروژه ها را در کشور در بر خواهد داشت البته در برخی از موارد و سطوح مدیریتهای سازمانی نیز عکس این صادق بوده و انجام طرحها بسرعت محقق شده است .

در تصمیم گیری با مدل G.C به خوبی نشان داده می شود که ضرب الاجل ها موجب می شوند تا بی نظمی ها و سردرگمی ها کاهش یابد و نظرها به موضوع اصلی یعنی تصمیم گیری صحیح معطوف گردد معهذا در صورت عدم توجه به نیروی انسانی و تحقق اهداف سازمانی از تعداد تصمیم گیرندگان کاسته شده و در عوض مدیرانی آگاه تر و جدی تر برای تصمیم گیری انتخاب می شوند . مدیران نیز به دفعات با هم مشورت می کنند تا به حل موضوع و اخذ تصمیم در مهلت مقرر نائل آیند .

تحقیقات دیگری در این زمینه نشان داده شده که هر چه دوره زمانی تصمیم گیری افزونتر شود گرایش تصمیم گیری به تبعیت از مدل G.C بیشتر می شود، در حالی که وقتی زمان تصمیم گیری محدود است مدل عقلایی و مدل سیاسی بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند . اساساً وقتی زمان تصمیم گیری اضافه می شود حیطه و دامنه تصمیم گسترده تر شده، تعداد اعضاء مرتبط با تصمیم افزایش یافته و افراد گوناگونی در تصمیم گیری شرکت می کنند و تعداد راه حلها متنوع تر و بیشتر می شوند . بدین ترتیب افزایش زمان نوعی بی نظمی و پراکندگی را به تصمیم تحمیل می کند و رویکرد مدل G.C را تحقق می بخشد . مطالعات انجام شده به طور کلی وجود بی نظمی های سازمان یافته در تصمیم گیریها را اثبات کرده و نشان داده که مدل G.C می تواند در تبیین و اتخاذ تصمیمات موثر بوده و تصمیم گیرندگان را با تحلیل فرآیند تصمیم گیری به انتخابهای بهتری رهنمون خواهند شد.

تصمیم گیریهای اجتماعی

در بررسی فرآیندهای تصمیم گیری اجتماعی موضوع اساسی این بوده که تشویق و ترتیب اولویتهای فردی برای جوابگویی به شرایط مشخص معیارها و ضوابط به صورت ترتیب اولویتهای اجتماعی تغییر می یابد . انتخاب، نحوه کار در بازار و انواع دیگر فعالیتهای سازمان یافته، مواردی از فرآیند تصمیم گیری اجتماعی هستند لذا توجه به این که تحت شرایط مختلف، عملیات و اقدامات زیادی برای تجزیه وتحلیل تصمیم گیری اجتماعی صورت می گیرد اکثر این اقدامات غالباً به صورت مذاکره گروهی، فرآیندهای رای گیری، روشهای اداری، اولویتها و انتخابهای غیر فردی اجرا می شوند معمولاًبرای اخذ تصمیم در سازمانها و در جامعه، فرآیندی وجود دارد لذا تعریف فرآیند تصمیم گیری اجتماعی به اجتماع دو نفر یا بیشتر از شهروندان را در جامعه هر سازمان می گویند . به طور کلی جامعه ممکن است به یک شورای کوچک، یک تیم، یک سازمان تجاری، یک استان، یک ملت، یک سازمان همکاری بین المللی، یک بازار یا افرادی که در یک فعالیت مشترک یا رقابت آمیز شرکت دارند نامیده گردند .

بهرحال فرآیند یک تصمیم گیری جمعی، یک فرآیند انتخاب جمعی بوده که در این زمینه بر اساس مجموعه انتخابهای فردی افراد سازمان یا مجموعه ترتیب اولویتهای فردی یا ترکیبی از هر دو تعیین می شود . موضوع اصلی برای یک فرآیند تصمیم گیری اجتماعی، شیوه یا روش کلی تصمیم گیری افراد می باشد و معمولاً دو نوع طبقه بندی فرآیند تصمیم گیریهای اجتماعی در سازمانها به قرار زیر بوده معهذا فرآیند انتخاب که در آن افراد هر سازمان مستقیماً انتخاب خود را به صورت همگانی و جمعی مشخص می کنند خود دارای اهمیت ویژه ای می باشد که غالباً این موضوع نقش در انتخاب مدیران نداشته و مربوط به اخذ تصمیمات ضروری در جلسات اداری در مواردی مختلف می باشد در این زمینه در شرکت ملی پخش نیز کمیته های مختلفی در مناطق پخش وجود دارد که اخذ تصمیمات فرآیند مطلوبی را در زمینه حل مشکلات سوخترسانی ایفاء می نماید .

در فرآیند تصمیم گیری غیر مستقیم : یک نماینده یا گروهی از نمایندگان با در نظر گرفتن اولویتها و عقاید مشخص افراد سازمان مجاز به تصمیم گیری از طرف آنان بوده ودر حقیقت اکثر فرآیندهای تصمیم گیری اجتماعی ترکیبی از فرآیند انتخاب مستقیم افراد سازمانی و فرآیند تصمیم گیری غیر مستقیم به وسیله نمایندگان هر سازمان می باشد .

انتصابات و تصمیم گیری

متاسفانه با توجه به تحقیقات وسیع صورت پذیرفته نقش تصمیم گیری مناسب در انتصابات و انتخاب ,مسئولین و مدیران شایسته در سازمانهای تابعه بسیار کم رنگ می باشد . در این راستا اهم تصمیمات ماخوذه در رابطه با انتصابات افراد بویژه سمتهای رده بالا ناصواب بوده و تصمیم گیری مدیران رده های بالای سازمانی در زمینه انتصابات بیشتر بر اساس رابطه صورت می پذیرد چه بسا که مدیران انتخاب شده از سمتهای رده پایین سازمانها و بی کفایت بوده و بر مبنای رفاقتی و یا دوستان و آشنایان بوده مواردی نیز پیش آمده که برخی از تصمیمات مبنی بر انتخاب مدیران , کارمندان هیچگونه تخصص چندانی در اداره سازمان نداشته متاسفانه تعمیم این موضوع در بسیاری از سازمانهای کشور نیز رایج داده شده و در حقیقت اینگونه تصمیم گیری و گزینش نیروها اعم از سمتهای سازمانی در کلیه رده های سازمانی اعم از مدیران رده بالا و سایر رده های پایین سازمانی همانند برخی از موارد جذب نیروی انسانی بر اساس روابط صورت می گیرد . بنظر میرسد ضرورت دارد شیوه های تصمیم گیری مدیران در امر انتصابات سمتهای سازمانی می بایستی منطبق بر شایسته سالاری اصلاح شوند لذا با عنایت به اینکه نظام مدیریتی کشور نقش اساسی در رشد و توسعه کشور دارد شاخصهای مرتبط نیز می بایستی تغییر یابد .

نتیجه گیری

آنچه در این مقاله بدان پرداخته شد چالشهایی است که در تصمیم گیری بمنظور حل مشکلات مدیران , سرپرستان و کارکنان سازمانها با آنها روبرو می باشند متاسفانه در کشور ما اخذ تصمیمات با مشاوره به همراه نبوده و یا در برخی از سازمانها نیز مشاوران انجام مشاوره را با منافع شخصی تلفیق می نمایند همچنین بمنظور رفع معضلات سازمانی از اصول علمی و راه حلهای گزینه ای به بهترین استفاده نمی گردد و به همین علت است که فرآیند تصمیم گیری در سازمانها با مشکل روبرو می باشد . برخی از تصمیمات ماخوذه توسط بعضی از مدیران در کلیه سطوح سازمانی بعلت ناپختگی بویژه افرادی که بر اساس روابط منصوب شده اند موجب زیانهای فراوان اقتصادی و یا روحی و روانی در جامعه شده که خسارات ناشی از آن سالها در صورت نصب مدیران کارآمد از دامنه سازمانها نیز پاک نمی شود .

از تصمیم گیریهایی که توسط برخی از مدیران اخذ شده و ضربه ناهنجاری به سازمانها وارد نموده عدم نصب مدیران کارآمد و یا عزل اینگونه مدیران بوده در انتصاب و جذب نیروها نیز توجه چندانی به نیروهای کارآمد نشده و متاسفانه اغلب نیروهای جذب شده به دنبال صرفاً اخذ تسهیلات رفاهی برای زندگی شخصی خویش می باشند مجموعه موارد تصمیمات سازمانی ناشی از این است که آموزش نیروی انسانی در جهت کارآمد شدن نیروی انسانی برای اخذ تصمیم های مناسب فراگیر نشده و غالباً تصمیم گیری در سازمانها در شرایط مبهم و بی نظمی می باشد .

 از طرفی اقدامات تصادفی در تصمیم گیری های سازمانی وجود داشته و در زمینه تصمیم گیریهای اجتماعی در سازمانها کمتر بدان توجه شده لذا ضرورت دارد که کلیه سازمانهای کشور به امر صحیح تصمیم گیری در حل مشکلات , جذب و انتصابات پرداخته تا کشور با رشد و توسعه اقتصادی را روبرو شده همانطور که مقام معظم رهبری نیز در این زمینه دلسوزانه راهنمایی فرمودند با تکیه بر قدرت مدیران بتوان کشور را ساخت و تولید علوم را باور نمود.

منابع و مآخذ:

1.        کارگاه تصمیم گیری سازمانی  30 مهرماه 1386  سازمان مدیریت صنعتی

2.        ساختار و فرایند تصمیم‏گیری سازمانی، دکتر محمد رضا حمیدی‏زاده، عضو هیأت علمی دانشگاه شهید بهشتی

3.        تصمیم گیری سازمانی، عیسی نجفی

4.        کتاب مدیریت عمومی، تألیف دکتر سید مهدی الوانی
تصمیم گیری در سازمان، طاهره قربانزاده فاراب

 

پی نوشتها:

[1] Miser, Hugh J.; "Operations Analysis in the Army Air Forces in the World War II: Some Reminiscences"; Interface; No. 23, Sep. 1993, Pp. 47-9.
[2] Baker, Edward & Fisher, Michael; "Computational Results for very Large Air Crew Schedulimg Problems", Omega, No. 9, (9181), Pp. 613-8.
[3] Daft, Richard L. & John C. Wiginton. "Language and Organization"; Academy of Management Review, 1979, pp. 120-22.
[4] Stevenson, William, Joan Pearce & Lyman Porter: "The Concept of Coalition in Organization Theory and Research"; Academy of Management Review; No. 10, 1985, Pp. 256-68.
[5] Problemistic Search
[6] Cyert & March, Behavioral Theory of the Firm, Pp. 120-2.
[7] Dowd, Ann Reilly, "How Bush Decided", Fortune, Feb. 11, 1991, Pp. 45-6.