مدیران آینده
مطالبی در حوزه مدیریتمدیران آینده
مطالبی در حوزه مدیریتسکوت سازمانی
حسین فراهانی
کپی است
چکیده
علی رغم اینکه ادبیات رایج در زمینه سازمان و مدیریت ، بر توانمندسازی و ایجاد کانال های ارتباطات باز تاکید دارند، اما نتایج تحقیقات نشان می دهند بسیاری از کارکنان از این موضوع شکوه می کنند که سازمان های آنها از ارتباطات، تسهیم اطلاعات و دانش آشکار و پنهان حمایت نمی کنند و اینها همه می تواند دلیلی بر شکست اهداف و برنامه های مدیران در سازمان ها باشد. یکی از موانع مهم در موفقیت برنامه ها و اهداف سازمان، فقدان اطلاعات، فقدان اعتماد و فقدان آن چیزی است که پژوهشگران آن را سکوت سازمانی نام نهاده اند که عبارتست از خودداری از بیان ایده ها، نظرات و اطلاعات راجع به مشکلات سازمانی. سکوت سازمانی پدیده ای رایج و شایع در اغلب سازمان ها می-باشد؛ اما با این حال تحقیقات چندان گسترده ای پیرامون آن صورت نگرفته است
سکوت سازمانی
استاد : دکتر حسن سبیلان اردستانی
ارائه : حسین فراهانی
شماره دانشجوئی : 930329394
چکیده
علی رغم اینکه ادبیات رایج در زمینه سازمان و مدیریت ، بر توانمندسازی و ایجاد کانال های ارتباطات باز تاکید دارند، اما نتایج تحقیقات نشان می دهند بسیاری از کارکنان از این موضوع شکوه می کنند که سازمان های آنها از ارتباطات، تسهیم اطلاعات و دانش آشکار و پنهان حمایت نمی کنند و اینها همه می تواند دلیلی بر شکست اهداف و برنامه های مدیران در سازمان ها باشد. یکی از موانع مهم در موفقیت برنامه ها و اهداف سازمان، فقدان اطلاعات، فقدان اعتماد و فقدان آن چیزی است که پژوهشگران آن را سکوت سازمانی نام نهاده اند که عبارتست از خودداری از بیان ایده ها، نظرات و اطلاعات راجع به مشکلات سازمانی. سکوت سازمانی پدیده ای رایج و شایع در اغلب سازمان ها می-باشد؛ اما با این حال تحقیقات چندان گسترده ای پیرامون آن صورت نگرفته است
مقدمه
امروزه بسیاری از سازمان ها بیش از پیش از کارکنان خود می خواهند در دنیای مدام در حال تغییر که رقابت در آن شدیدتر، انتظارات شهروندان و مشتریان بالا می رود و تاکید بیشتری بر کیفیت می شود- خلاق باشند، اظهار نظر کنند و مسئولیت بیشتری بپذیرند. بسیاری از سازمان ها به این معماری آشکار پی برده اند که بیشتر کارکنان، حقایق را در ارتباط با مسائل و مشکلات سازمانی می دانند، ولی جرأت بیان این حقایق به رهبران خود ندارند. سازمان ها باید بدانند اگر بر دهان های سازمانی مهر سکوت زده شود اذحان سازمانی-که مولد دانش سازمانی اند- فسیل خواهند شد و علاوه بر اینکه، کاهش بهره وری، عملکرد، رضایت شغلی و تعهد در سرمایه انسانی روی خواهد داد، سازمان ها و مدیران آنها در آتش حسرت خواهند سوخت: اینکه می توانستند، از این منبع با ارزش در عرصه رقابت جهانی بهره جویند ولی این کار را نکردند.
سکوت
کوهن 1990، خاطر نشان میسازد، سکوت میتواند بعنوان حمایت یا تاییدی برای وضع کنونی یا بازتابی از مخالفت باشد. همچنین ممکن است بازتابی از فقدان اطلاعات باشد. سکوت کارکنان میتواند نشانگر دروغین، تصنعی یا بی اثر بودن مکانیسمهای اظهار نظر باشد. سرانجام، سکوت ممکن است بازتابگر ترس از ابراز آزادانه عقاید باشد. بنابراین هم سکوت و هم اظهار نظر ممکن است نشانه عدالت یا بی عدالتی باشد. دیدیم که سرقت میتواند وسیله ای برای کارکنانی باشد که احساس می کنند ناعادلانه با آنها رفتار شده. احتمالا دزدی با سکوت همراه میشود- احتمال نمی رود که مردم درباره فعالیت های دزدی خود ، لاف بزنند یا آنرا به آگاهی دیگران برسانند. همچنین، سکوت دلالت دارد بر عدم ارائه پیشنهادات نوآورانه و مثبت درباره اینکه چگونه کار میتواند بطور مؤثرتری انجام شود و نیز دالّ است بر دریغ داشتن اطلاعات بطور روزانه on day to day basis .
نکته کلیدی که باید مورد تأکید قرار گیرد این است که سکوت در میان افراد در محل کار ممکن است بازتابگر خشنودی و رضایت باشد، یا نشانه ای باشد که افراد، احساس میکنند با آنها بطور ناعادلانه رفتار شده. دو خطای ممکن در تفسیر سکوت کارکنان:
1- احتمال زیادی وجود دارد که مدیر، اِسناد غلط بدهد که سکوت ایجاد شده از ناخشنودی، بعلّت این است که همه چیز خوب است؛
2- برعکس، یعنی مدیر اسناد غلط بدهد که سکوت ایجاد شده، از ناخشنودی است، درحالیکه همه چیز، واقعا خوب است.
انگیزههای سکوت و آوای سازمانی
همانگونه که اشاره شد، افراد در سازمان اغلب دارای ایده ها، نظرات و اطلاعاتی برای ارائه روش های سازنده در بهبود کار و سازمان خود هستند. این کارکردها، بیان کننده مفهومی به نام آوای سازمانی هستند. برخی افراد این ایده ها را ارائه و برخی دیگر ایده ها، نظرات و اطلاعات خود را مسکوت نگاه داشته و سکوت میکنند. ابراز ایدهها (آوای سازمانی) یا مضایقه از ارائه آنها (سکوت سازمانی) ممکن است به لحاظ رفتاری، دو فعالیت متضاد به نظر برسند، زیرا سکوت مستلزم صحبت نکردن است درحالیکه آوا، نیازمند بیان مسائل و مشکلات موجود در سازمان است. اما واقعیت آن است که سکوت، ضرورتاً پدیدهای در تقابل با آوای سازمانی نیست. در حقیقت، تفاوت بین سکوت و آوا، در سخن گفتن نیست بلکه در انگیزه افراد در خودداری از ارائه اطلاعات، ایدهها و نظرات آنهاست. در این چارچوب، سه نوع انگیزه مرتبط با سکوت و آوا وجود دارد:
رفتار کناره گیرانه براساس تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیز ، رفتار خودحفاظتی بر اساس ترس و رفتارهای دیگر خواهانه بدلیل علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک مساعی با آنها. (2001 Pinder & Harlos, )
این سه نوع انگیزه در کارمندان (انگیزه های خودحفاظتی، انگیزه کناره گیرانه، انگیزه دیگر خواهانه)، منجر به سه نوع سکوت یا آوا (سکوت یا آوای مطیع ، سکوت یا آوای تدافعی و سکوت یا آوای نوع دوستانه) میگردد .
سکوت مطیع: هنگامی که اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام می نهند، منظور آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمیکند.(2000 ، Crant) سکوت حاصل از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق میگردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کنارهگیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال . (Pinder &Harlos, 2001)
سکوت تدافعی : انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی)
به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار میرود. اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه های موجود در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات بعنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است.
سکوت نوع دوستانه : عبارتست از امتناع از بیان ایده ها، اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزهه ای نوع دوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوع دوستانه، تعمدی و غیر- منفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوع دوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمی توان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا در آورد.
آوای کارکنان و انواع آن
مرور جامع ادبیات راجع به آوا، این واژه را بعنوان ابراز شفاهی ایدهها، اطلاعات و نظرات راجع به کار با انگیزهی مثبتِ تشریک مساعی، بصورت غیر انفعالی، مثبت و دیگرخواهانه در سازمان تعریف کرده اند.
آوای نوع دوستانه: اکثریت قریب به اتفاق نظرات پژوهشگران در مورد آوا، آن را به عنوان رفتاری با نیت و قصد مثبت در نظر میگیرند. این نوع خاص از آوا، رفتاری تعمدی، غیر انفعالی و دیگرخواهانه است. این رفتار اساساً بر منفعترسانی به دیگران و سازمان تاکید دارد. (van Dyne & Lepine, 1998)
آوای نوع دوستانه شبیه سکوت نوع دوستانه نیازمند آگاهی و بصیرت است و ممکن است هیچگاه از طرف سازمان نسبت به آن اعلام نیاز نشود.
آوای تدافعی :آوای تدافعی مبتنی بر خودحفاظتی میباشد. بروز این نوع رفتار مستلزم مسئولیت پذیری شخصی کمتر و اخذ تصمیمات بدون هر گونه ریسک است. بنابراین چنانچه افراد از پیامدهای تنبیهی به دلیل
بحث در مورد مشکلات سازمان بترسند، عموماً رفتارهایی دفاعی به منظور حفاظت از خود نشان میدهند.
آوای مطیع: آوای مطیع با توجه به انگیزههای بوجودآورنده آن، بیان ایدهها، اطلاعات و نظرات بر اساس احساس تسلیم است. این نوع آوا، رفتاری غیر مشارکتی مبتنی بر این احساس در فرد است که او قادر به ایجاد تغییر در شرایط نیست. بنابراین این نوع آوا، منجر به بروز اظهارات موافقتگونه و حمایت از وضع موجود با توجه به انگیزهی مطرح شده میگردد.
پیامدهای سکوت در سازمانها
در این بخش، پیامدها و در واقع اثرات منفی سکوت بر فرآیندها و پیامدهای سازمانی مورد بررسی قرار میگیرد. بطور کلی سکوت سازمانی بر کیفیت تصمیمگیری، تغییر سازمانی و واکنشها و رفتارهای کارکنان تاثیرگذار است.
پیامدهای سکوت بر تصمیم گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر
تدوین استراتژی نیازمند بررسی دیدگاه های مختلف و متضاد در تی مهای مدیریت ارشد است که تأثیری مثبت هم بر کیفیت تصمی مگیری سازمانی و هم بر عملکرد سازمان دارند. نیز نوآوری در سازمان، نیازمند بستری است که در آن کارکنان احساس آزادی عمل داشته باشند و بتوانند دیدگا هها یا اید ههای جدید خود را بیان کنند یا باورها و روش های فعلی را زیر سؤال ببرند. همه این عوامل به اتفاق هم حکایت از آن دارند که سکوت سازمانی، اثربخشی تصمیم گیری و فرآیندهای تغییر سازمانی را به دلیل محدود کردن داده های اطلاعاتی که در اختیار تصمیم گیرندگان قرار می دهند کاهش میدهد. علاوه بر آن، سکوت، موجب عدم تجزیه وتحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری میگردد.
شیوه دیگری که در آن سکوت سازمانی تاثیر منفی بر تغییر و توسعه ی سازمانی می گذارد، سد کردن مسیر بازخورهای منفی و از این رو کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات است. بدون دریافت بازخور منفی، اشتباهات ادامه می یابند و حتی شدت می یابند زیرا اقدامات اصلاحی در زمان مورد نیاز، انجام نمی شوند.
گاهی مدیران ارشد ممکن است نپذیرند که آنها فاقد اطلاعات مهم هستند و سکوت را به عنوان نشانۀ اجماع نظر و موفقیت تلقی کنند. در مواردی حتی اگر مدیران مستقیماً از کارکنان درخواست بازخور نمایند، ممکن است کارکنان در فیلتر کردن بازخورهای منفی دست داشته باشند. در نتیجه، بازخوری که مدیریت دریافت م یکنند، ممکن است منعکس کنندۀ آن چیزی باشد که کارکنان فکر م یکنند مدیریت خواهان آن است که بشنود، نه آن چه که واقعیت اوضاع و محیط را نشان میدهد.
پیامدهای سکوت سازمانی بر احساسات و واکنش های رفتاری کارکنان
گرایش سازمان ها به عدم ترغیب کارکنان برای بیان افکار و ارائه بازخور، نه تنها تصمیم گیری و تغییر سازمانی را با خطر مواجه میسازد، بلکه باعث واکنش هایی نامطلوب از جانب کارکنان نیز می شود. بر اساس پژوهشهای انجام شده سه دسته از این واکنشهای رفتاری عبارتند از: کارکنانی که احساس م یکنند قدرشان دانسته نم یشود، کارکنانی که احساس عدم کنترل بر امور میکنند و کارکنانی که ناهماهنگی شناختی را تجربه می کنند.
احساس کارکنان در خصوص عد م قدرشناسی : اگر کارکنان احساس کنند که سازمان ارزشی برای آنها قایل نیست، آنها نیز ارزش کمتری برای سازمان قایل خواهند بود و اعتماد کمتری به سازمان خواهند داشت. پیامدهایی که میتوانند برگرفته از تضعیف تعهد و اعتماد باشند عبارتند از کاهش انگیزه و رضایت فردی، انزوای روانی و حتی خروج کارکنان از سازمان.
احساس عدم کنترل کارکنان: یک روش مهم برای ایجاد حس کنترل در کارکنان نسبت به محیطشان، ارائه فرصت به آنها برای بیان افکار و اولوی تهایشان است. این امر نشان می دهد نیاز کارکنان به کنترل، زمانی که به آنها فرصت ابراز بیان داده نمیشود تامین نمیگردد. از اینرو، وقتی کارکنان با سرنخ های اجتماعی احاطه م یشوند که ابراز عقیده را از آنها سلب م یکنند، احساس میکنند فاقد کنترل کافی بر محیط کاری خود هستند .
در واقع اگر کارکنان احساس کنند نمی توانند از طریق اعتراض یا دیگر ابزارهای سازنده، قدرت کنترل بر محیط کاری خود را به دست آورند، ممکن است با روشهایی مخرب، سعی در بدست آوردن آن کنند. برعکس، پیامدهایی همچون استرس و انزوا منعکس کنندهی واکنشهایی همچون بیتفاوتی کارکنان نسبت به سازمان است.
ناهماهنگی شناختی کارکنان : حالتی که در آن، نوعی اختلاف میان باورها و رفتارهای افراد وجود دارد. در افرادی که این مشکل را تجربه م یکنند، انگیزۀ توسل به تغییر رفتارها و باورها دیده م یشود. در بطن سکوت سازمانی، برای کارکنان بسیار دشوار است که این مشکل را کاهش دهند. فروشنده ای را در نظر بگیرید که با نارضایتی روزانۀ مشتریان از یک محصول خاص مواجه است. او با دشواری زیادی مواجه است تا به مدیریت اعلام کند که این محصول مشکل دارد.
چهار نکته برای داشتن کارمندانی خوشحال
1. آینده کاری آنها را به طور شفاف بیان کنید و مسیر را برایشان مهیا سازید.
کارمندان دوست دارند تا از آینده کاری خود در سازمان شما باخبر شوند. به علاوه، برنامه‌های آموزش و توسعه باید فراهم شوند تا به کارمندان شما کمک کنند تا چیزهای جدید یاد بگیرند و دانش خویش را گسترش دهند.
2. اهمیت توازن بین کار و زندگی را به رسمیت بشناسید.
یک مدیر باید پی ببرد که کارکنان او علاوه بر کار کردن دارای پدر، مادر، همسر، فرزند و... نیز هستند. هیچ کارمندی دوست ندارد بیش از ساعات کاری مورد نیاز در دفتر کار بماند. وی دوست دارد تا وقت آزاد خود را با دوستان یا خانواده خویش بگذراند. مدیر باید نسبت به زمان کاری حساس باشد و به کارمندان خویش اجازه دهد تا در مورد دیگر مسائل زندگی خویش نیز وقت داشته باشند.
3. تشویق کنید و محترم بدانید.
هر انسانی به صورت ذاتی تمایل دارد تا تشویق شود و کار او را ارج بنهند. وقتی کارمند شما کاری فوق‌العاده انجام میدهد، او را تشویق کنید. وقتی ایده‌ای درخشان پیشنهاد میدهد، حتما از وی قدردانی کنید.
4. به انتقادها گوش دهید و خود نیز نقدهای سازنده وارد کنید
کارمندان وقتی خوشحال‌تر خواهند بود که بدانند روسای آنها گوش شنوا دارند، زیرا با دانستن این واقعیت انگیزه بالاتری پیدا میکنند و اهمیت بیشتری برای خود در محیط کار قائل می‌شوند. همچنین میتوانند ایده‌های خلاقانه و کارساز ارائه دهند و وقتی یک کارمند اشتباه کند، مدیر نباید در ملاء عام وی را توبیخ کند. سعی کنید انتقادها را به‌صورت پنهانی‌تر و محترمانه بیان کنید.
برانگیختن کارمندان به ارائه فیدبک
هر چه با گذشت زمان، مدیر با سابقه‌تری می‌شوید، شکی برایتان باقی نمی‌ماند که درتمام این سال‌ها، مهارت‌ها و توانایی‌هایی به دست آورده‌اید که منجر به افزایش کارآیی شما در زمینه کاری تان شده است. شاید اساتید و مشاوران زیادی از نزدیک بر روند شغلی شما نظارت داشته‌اند و برای رشد استعدادهایتان در مواقع ضروری به شما کمک کرده‌اند تا به این درجه برسید و شاید بعضی اوقات انتقادهایی از شما نموده‌اند که هرگز تمایلی به شنیدن آن نداشته‌اید، اما برای سیر روند صعودی موفقیت شغلی‌تان باید با آن روبه‌رو می‌شدید. وقتی به این درجه از زندگی حرفه‌‌ای‌تان برسید، احتمالا همکاران زیادی زیرمجموعه شما خواهند بود در حالی که شاید خود شما تحت نظارت هیات‌مدیره یا روسای ارشد یا حداقل یک مافوق هستید که البته فعالیت‌های شما در این مرتبه، احتمالا از نزدیک و به طور روزانه تحت کنترل نیست. در عوض، آنها نظرات خود را از طریق شما به اجرا در می‌آورند یا از طریق گزارش‌های واصله از کارمندان زیرمجموعه شما به اتخاذ تصمیمات جدید مبادرت می‌ورزند.
در نتیجه، بسیاری از مدیران به تدریج به این موضوع پی می‌برند که هر چه با سابقه‌تر می‌شوند، فیدبک کمتری دریافت میکنند و بعضی اوقات درمورد کارآیی و نیازهای تکاملی خود بیشتر سردر گم می‌شوند. حتی احتمال دارد که به طور فزاینده‌‌ای نسبت به دریافت نقدهای سازنده ایزوله شوند یا کارمندان مایل نباشند رییس خود را مورد انتقاد قرار دهند و شاید فکر کنند که پیشنهادهای سازنده، چندان مورد استقبال واقع نخواهند شد.
بسیار مشاهده شده که وقتی مدیران ارشد در گزارش‌های آخر سال فیدبک‌های خود را دریافت میکنند(که اغلب بخشی از ارزیابی 360 درجه است) با انتقادهای خاصی درباره شیوه مدیریت، نحوه برقراری ارتباط و مهارت‌های اجتماعی خود روبه‌رو می‌شوند. حتی از آن بدتر، بعضا متوجه می‌شوند که نگرانی‌های گسترده‌‌ای درباره استراتژی کاری آنها، تصمیمات کلیدی تاکتیکی و اولویت‌های عملیاتی در کارشان وجود دارد. این مدیران، اغلب خیلی دیر متوجه می‌شوند که انتقادها و نگرانی‌های مختلف کارمندان، از مدت‌های طولانی موضوع بحث آنها است بدون آنکه خود مدیران از این مسائل اطلاع داشته باشد
نتیجه گیری و پیشنهادات
با توجه موارد مطرح شده و شناخت سکوت و اثرات مخرب و خطرناک آن بر سازمانها، بر مدیران است که این پدیده شایع را با دقت بیشتر مد نظر قرار داده و با توجه به متغیرهای ایجاد کننده آن در این مقاله، به ارزیابی سازمان خود پرداخته و در صورت وجود اینسری شرایط به اصلاح آنها بپردازند. با توجه به بررسی متغیرهای تاثیرگذار بر سکوتسازمانی، پیشنهادهای زیر برای کاهش این پدیده رفتاری در سازمان توصیه میگردد:
· برقراری برنامه های بهبود مدیریت منابع انسانی برای آموزش مهارت های تصمیم- گیری و درگیری در مشکلات؛
· اتخاذ تصمیم ها بصورت گروهی و اهمیت دادن به گروه ها وکمیته های کاری در سازمانها؛
· تشکیل کارگاه های آموزشی مهارت های برقراری ارتباط برای مدیران و سرپرستان؛
· تغییر فرهنگ سازمانها در جهت سازمان های یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛
· شناسایی توانمندی ها و قابلیت های افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم گیری؛
· استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظریات و پیشنهاد های خلاق؛
· شناسایی ویژگی های فردی و شخصیتی افراد برای واگذاری مسئولیت به آنها؛
· تدوین آیین نامه هایی برای حمایت از نظریات کارکنان و تشویق کارکنان به ارائه نظرات.
منابع
Argyris, C. 1977. Double loop learning in organizations. Har-vard Business Review, 55(5): 115-129.
Argyris, C., & Schon, D. 1978. Organizational learning. Reading, MA:
Addison- Wesley.
Avery, D. R. and Quinones, M. A. (2002). ‘Disentangling the effects of
voice: the incremental roles of opportunity, behaviour, and
instrumentality in predicting procedural fairness’. Journal of Applied
Psychology, 87, 81–6.
Bies, R. J., & Tripp, T. M. 1999. Two faces of the powerless: Coping
with tyranny. In R. M. Kramer & M. A. Neale (Eds.), Power and
influence in organizations: 203-219. Thousand Oaks, CA: Sage.
Bourgeois, L. 1985. Strategic goals, perceived uncertainty, and economic
performance in volatile environments. Academy of Management
Journal, 28: 548-573.
Cosier, R. A., & Schwenk, C. R. 1990. Agreement and thinking alike:
Ingredients for poor decisions. Academy of Man-agement Executive,
4(1): 69-74.
Crant, J. M. (2000). ‘Proactive behaviour in organizations’. Journal of
Management, 26, 435–62.
Dimitris, Bouradas And Vokala,Maria, 2007.Organizational Silence: A
New Challenge For Human Resource Management; athense university
ofeconomics and business,pp1-19.
Enz, C. A., & Schwenk, C. R. 1991. The performance edge: Strategic and
value dissensus. Employee Responsibility and Rights Journal, 4: 75-
85.
Foegen, J. H. 1999. Why not empowerment? Business and Economic
Review, 45(3): 31-33.
Frese, M., Teng, E. and Wijnen, C. J. D. 1999. ‘Helping to improve
suggestion systems: predictors of making suggestions in companies’.
Journal of Organizational Behavior, 20, 1139–55.
Glauser, M. J. 1984. Upward information flow in organizations: Review
and conceptual analysis. Human Rela-tions, 37: 613-643.
Knights, Janice anna kennedy and Barbara jean, 2005. "psychological
contract violation: impacts on job satisfaction and organizational
commitment among senior public servants" applied H.R.M.
research,10/2:57-72.
Korsgaard, M. A., Meglino, B.M. and Lester, S.W. (1997). ‘Beyond
helping: do other-oriented values have broader implications in
organizations? Journal of Applied Psychology, 82, 160–77.
Lant, T., Milliken, F., & Batra, B. 1992. The role of managerial learning
and interpretation in strategic persistence and reorientation: An
empirical exploration. Strategic Man-agement Journal, 13: 585-608.
Lind, E. A., & Tyler, T. R. 1988. The social psychology of procedural
justice. New York: Plenum.
March, J. 1991. Exploration and exploitation in organization-al learning.
Organization Science, 2: 71-87.
Morrison, E. W. and Milliken, F. J. (2000). ‘Organizational silence: a
barrier to change and development in a pluralistic world’. Academy of
Management Review, 25, 706–25.
Nemeth, C. J. and Staw, B. M. (1997). ‘The tradeoffs of social control
and innovation in groups and organizations’. In Berkowitz, L. (Ed.),
Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 22. New York:
Academic Press, 175–210.
Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good
Soldier Syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
Perlow, L. A. (2003). When you say yes but mean no. New York: Crown
Publishing Group
Pfeffer, J. 1997. New directions for organization theory. New York:
Oxford University Press, 52: 268-279.
Pinder, C. C. and Harlos, K. P. (2001). ‘Employee silence: quiescence
and acquiescence as responses to perceived injustice’. In Rowland, K.
M. and Ferris, G. R. (Eds), Research in Personnel and Human
Resources Management, Vol. 20. New York: JAI Press, 331–69.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B. and Bachrach, D. G.
(2000). ‘Organizational citizenship behaviours: a critical review of the
theoretical and empirical literature and suggestions for future
research’. Journal of Management, 26, 513–63.
Redding, W. C. 1985. Rocking boats, blowing whistles, and teaching
speech communication. Communication Edu-cation, 34: 245-258.
Rousseau, D., & Parks, J. M. 1993. The contracts of individuals and
organizations. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in
organizational behavior, vol. 15: 1-47. Greenwich, CT: JAI Press.
Ryan, K. D., & Oestreich, D. K. (1991). Driving fear out of the
workplace: How to overcome the invisible barriers to quality,
productivity, and innovation. San Francisco: Jossey-Bass.
Slade, Michael Ross, 2008,The Adaptive Nature of Organizational
Silence: A Cybernetic Exploration of the Hidden Factory, The Faculty
of The Graduate School of Education and Human Development of The
George Washington University.
Van Dyne, L. and LePine, J. A. (1998). ‘Helping and voice extra-role
behaviour: evidence of construct and predictive validity’. Academy of
Management Journal, 41, 108–19.
Van Dyne, Linn, Soon Ang and Isabel C. Botero, 2003, Conceptualizing
Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional
Constructs, Journal of Management Studies 40:6 .
Vancouver, J. B., & Morrison, E. W. 1995. Feedback inquiry: The effect
of source attributes and individual differ-ences Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 62: 276-285.
Williams, M. (2001). In whom we trust: Group membership as an
affective context for trust development. Academy of Management
Review, 26(3), 377-396.
Zhou, J. and George, J. M. (2001). ‘When job dissatisfaction leads to
creativity: encouraging the expression of voice’. Journal of Applied
Psychology, 44, 682–96. 1392 L. Van Dyne, S. Ang and I. C. Botero
© Blackwell
