موضوع :سکوت سازمانی، مفاهیم ، علل و پیامدها

علی رضا عباسی

کپی است

دانشگاه آزاد اسلامی

 (واحد اراک)

نام درس: تئوریهای مدیریت پیشرفته

موضوع :سکوت سازمانی، مفاهیم ، علل و پیامدها

استاد : جناب آقای دکتر اردستانی

    دانشجو : علیرضا عباسی(930525963)    

    رشته : مدیریت بازرگانی (گرایش بازاریابی)

بهار 94

چکیده

علیرغم اینکه ادبیات رایج در زمینه سازمان و مدیریت، بر توانمندسازی و ایجاد کانال های ارتباطات باز تاکید دارند، اما نتایج تحقیقات نشان می دهند بسیاری از کارکنان از این موضوع شکوه می کنند که سازمانهای آنها از ارتباطات، تسهیم اطلاعات و دانش آشکار و پنهان حمایت نمی کنند و اینها همه میتواند دلیلی بر شکست اهداف و برنامه های مدیران در سازمان ها باشد.

یکی از موانع مهم در موفقیت برنامه ها و اهداف سازمان، فقدان اطلاعات، فقدان اعتماد و فقدان آن چیزی است که

پژوهشگران آن را سکوت سازمانی نام نهاده اند که عبارتست از خودداری از بیان ایده ها، نظرات و اطلاعات راجع به مشکلات سازمانی. سکوت سازمانی پدیدهای رایج و شایع در اغلب سازمانها می باشد ؛ اما با این حال تحقیقات چندان گستردهای پیرامون آن صورت نگرفته است

این مقاله به دنبال آن است تا ضمن پرداختن به مفهوم پدیده سکوت و آوای سازمانی و مقایسه آندو با یکدیگر، انواع سکوت و انواع آوای سازمانی را تحلیل نموده، ابعاد فلسفی سکوت و چشم اندازهای مرتبط با آن را تشریح، متغیرهای سازمانی و مدیریتی موثر در ایجاد سکوت سازمانی را بیان، مضامین سکوت در سازمان را برشمرده، دلایل بوجود آمدن و پیامدهای ناشی از آن را توصیف نماید.

مفاهیم کلیدی: سکوت سازمانی، سکوت مطیع، سکوت تدافعی، سکوت نوع دوستانه، آوای مطیع،آوای تدافعی، آوای نوع دوستانه

مقدمه

کارایی و توسعه هر سازمان تا حد زیادی به کاربرد صحیح نیروی انسانی بستگی دارد. هرقدر که شرکتها و سازمانها، بزرگتر می شوند بالطبع به مشکلات این نیروی عظیم نیز اضافه می شود. مدیران در ارتباط با مسائل گوناگون سعی در کنترل مداوم کارکنان خود دارند. بعضی از مدیران بر روی این مساله که رضایت کارکنان را میتوان از طریق پاداش و ترغیب به انجام کار افزایش داد، پافشاری می کنند. شاید تصورشان این است که کارکنان، زیردستان آنها هستند و باید فرامین آنها را بپذیرند. اگرچه امروزه به دلیل اینکه کارکنان تحت فشار مالی زیادی به سر می برند، بیشتر توجه و تمایل آنها به مسائل اقتصادی کار است، ولی به تدریج کارکنان علاقه مند به انجام کارهای با مفهوم و خواهان استقلال شغلی بیشتری در کار خود هستند، تا بدین طریق احساس ارزشمندی به آنها دست دهد و اگر این کارکنان با موانعی در زمینه خواسته های شغلی خود روبه رو شوند یا به عبارتی از طرف مدیران تحویل گرفته نشوند، دچار سرخوردگی های شغلی و گوشه گیری در سازمان خود خواهند شد که این امر به نوبه خود منجر به پدیده هایی همچون سکوت سازمانی  میشود. علیرغم وجود این واقعیت که سکوت کارمندان به صورت پدیدهای شایع در سازمانها در آمده است، اما مفهومی است که چندان شناخته نشده و تحقیقات علمی کمی بر روی آن صورت گرفته است.

پیندر و هارلوز (Pinder & Harlos) سکوت سازمانی را خودداری کارکنان از بیان ارزیابی های رفتاری، شناختی و اثربخش در مورد موقعیت های سازمان، تعریف می کنند . (موریسون و میلیکان 3 نیز، سکوت سازمانی را بعنوان پدیدهای اجتماعی در نظر می گیرندکه کارمندان در آن از ارائه نظرات و نگرانی های خود در مورد مشکلات سازمانی امتناع می ورزند.

سکوت، توسط بسیاری از ویژگیهای سازمانی تحت تاثیر قرار میگیرد. این ویژگیها شامل فرایندهای تصمیم گیری، فرایندهای مدیریت فرهنگ و ادراکات کارکنان از عوامل موثر بر سکوت استDimitris & Vakola  2007)). اما در عین حال دو عامل اصلی که سبب سکوت کارمندان در سازمان میگردد عبارتند از:

1-  ترس مدیریت از بازخورهای منفی از سوی کارمندان به دلیل به خطر افتادن منافع و موقعیتشان.

2-  ادراک کارکنان از باورهای ضمنی مدیریت در مورد آنها. این باورهای ضمنی شامل برخی تفکرات مدیریت است مبنی بر اینکه کارمندان فقط منافع شخصی خود را در نظر می گیرند، مدیریت سازمان بیشتر از همه می فهمد و بهترین ها را میداند و اینکه اختلاف عقیده ها ماهیتاً مسائل مضری برای سازمان است. این مسائل اگرچه باورهای مدیریت هستند و ممکن است هیچیک در سازمان واقعیت نداشته باشند اما عواطف و احساسات مخربی را همچون ترس، فریب و خشم در کارکنان سازمان بوجود می آورد و در نهایت سبب ایجاد سکوت کارکنان میگردد. (Slade ,2008) سکوت سازمانی، با محدود کردن اظهار نظرکارکنان، سبب کاهش اثربخشی تصمیم گیری های سازمانی و فرایندهای تغییر می گردد و این موضوعی است که بسیاری از سازمانها از آن گله دارند. همچنین این پدیده رفتاری به وسیله ممانعت از بازخور منفی، مانع تحول و توسعه سازمانی موثر میشود، از این رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را از دست میدهد. بنابراین توجه به این مشکل رایج در سازمانها، از اهمیت زیادی برخوردار است(Perlow,2003)

3-  با توجه به اینکه موضوع سکوت سازمانی در جوامع علمی و سازمانی ایران موضوعی جدید و ناآشنا به شمار می آید و کمتر ادبیات و پژوهشی را در این خصوص می توان یافت، این مقاله به دنبال آن است تا با مرور تاریخچه و ادبیات سکوت سازمانی، مفهوم سکوت و آوای 4 سازمانی را تعریف و تبیین نموده، انواع مختلف و انگیزه های متفاوت افراد در ارائه هریک از آنها را بررسی، تا بتواند عوامل سازمانی، مدیریتی و فردی موثر در بروز سکوت سازمانی و پیامدهای ناشی از آن را در سازمان شناسایی، دسته بندی و در نهایت راهکارهایی برای کاهش سکوت سازمانی ارائه نماید. از آنجا که پدیده سکوت سازمانی میتواند مانعی برای ابراز ایدهها و نظرات افراد در سازمان باشد، شناسایی عوامل موثر بر آن و تلاش به منظور رفع آنها، میتواند شرایط ابراز عقاید، بیان ایدهها و ارائه نظرات کارکنان را تسهیل نموده، قدرت خلاقیت آنها را افزایش داده و بالطبع سازمانها با بهره مندی از مشارکت فعالانه و آگاهانه کارکنان، مسیر رشد، تعالی و موفقیت خود را با سرعت بیشتری طی کنند

انگیزه های سکوت و آوای سازمانی

همانگونه که اشاره شد، افراد در سازمان اغلب دارای ایده ها، نظرات و اطلاعاتی برای ارائه روشهای سازنده در بهبود کار و سازمان خود هستند. این کارکردها، بیان کننده مفهومی به نام آوای سازمانی هستند. برخی افراد این ایده ها را ارائه و برخی دیگر ایده ها، نظرات و اطلاعات خود را مسکوت نگاه داشته و سکوت می کنند. ابراز ایده ها(آوای سازمانی ( یا مضایقه از ارائه آنها (سکوت سازمانی)ممکن است به لحاظ رفتاری، دو فعالیت متضاد به نظر برسند، زیرا سکوت مستلزم صحبت نکردن است درحالیکه آوا، نیازمند بیان مسائل و مشکلات موجود در سازمان است . اما واقعیت آن است که سکوت، ضرورتاً    پدیده ای در تقابل با آوای سازمانی نیست. در حقیقت، تفاوت بین سکوت و آوا، در سخن گفتن نیست بلکه در انگیزه افراد در خودداری از ارائه اطلاعات، ایده ها و نظرات آنهاست. در این چارچوب، سه نوع انگیزه مرتبط با سکوت و آوا وجود دارد:

      رفتار کناره گیرانه ⁵ براساس تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیز ⁶، رفتار خودحفاظتی ⁷ بر اساس ترس و رفتارهای دیگر خواهانه ⁸ بدلیل علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک مساعی با آنها. (Pinder & Harlos,2001)

      این سه نوع انگیزه در کارمندان (انگیزه های خودحفاظتی، انگیزه کناره گیرانه، انگیزه دیگر خواهانه )منجر به سه نوع سکوت یا آوا(سکوت یا آوای مطیع ⁹، سکوت یا آوای تدافعی ¹⁰ و سکوت یا آوای نوع دوستانه¹¹) می گردد که انگیزه ها خود نشات گرفته از دو گونه رفتارهای انفعالی ¹² و رفتارهای غیر منفعلانه( فعالانه)¹³ می باشد.( شکل شماره 1) Quinones, )  (Avery & 2002

         بنابراین سکوت، همیشه، دال بر رفتاری منفعلانه و در تضاد با آوا نیست. سکوت میتواند فعال، آگاهانه ¹⁴ ، عمدی ¹⁵ و هدفمند ¹⁶ باشد. این موضوع نکته مهمی است چرا که ماهیت پیچیده و چندبعدی سکوت را نمایان میسازد. در واقع برخی اشکال سکوت، استراتژیک و غیرمنفعلانه هستند- آگاهانه، هدفمند و عمدی- همچون وقتی کارمندان از ارائه اطلاعات در مقابل دیگران خودداری میورزند. سکوتی که عمدی و منفعل (بر اساس تسلیم و محرمانهرضایت دادن به هرشرایطی) است با سکوتی که عمدی اما بصورت غیر منفعلانه است تفاوت دارد (Van Dyne,et.al.. 2003).

                                  شکل 1- انگیزه های کارمندان بعنوان ویژگیهای اصلی سکوت و آوای سازمانی

(Van Dyne,et.al.2003,p.1360-61)                                                          

این سه نوع انگیزه در سکوت و آوای سازمانی به همراه مثال هایی در جدول 1 نشان داده است

نوع انگیزه کارمند	سکوت کارمند امتناع عمدی از بیان نظرات مرتبط با کار	آوای کارمند بیان عمدی ایده ها ،اطلاعات و نظرات مرتبط با کار
رفتار کناره گیرانه براساس تسلیم احساس ناتوانی در ایجاد تغییر	سکوت مطیع مثالها: خودداری از بیان ایده هابدلیل تسلیم بودن در مقابل شرایط حفظ ایده ها نزد خود بدلیل خودکارآمدی کم در ایجاد تغییر	آوای مطیع مثالها: بیان ایده های حامی و پشتیبانی کننده براساس تسلیم بودن در مقابل شرایط موافقت با گروه بدلیل خودکارآمدی کم در ایجاد تغییر
رفتار خود حفاظتی براساس ترس احساس نگرانی و در خطر بودن	سکوت تدافعی مثالها: خودداری از ابراز اطلاعات بدلیل مشکلاتی ناشی از ترس کتمان حقایق به منظور محافظت از خود	آوای تدافعی مثالها : بیان ایده هایی که توجه فرد را بخاطر ترس به جای دیگری معطوف می دارد .ابزار ایده هایی توجه فرد را به منظور حفظ خود در برابر دیگران معطوف می دارد
رفتار دیگرخواهانه بر اساس نوع دوستی احساس تشریک مساعی و نوع دوستی	سکوت نوع دوستانه مثالها: خودداری از ارائه اطلاعات محرمانه بدلیل همدستی و تعاون حفاظت از دانش اختصاصی برای سودرساندن به سازمان	آوای دوستانه مثالها: بیان راه حل هایی برای مشکلات بر اساس همدستی و تعاون بیان نظرات سازنده برای تغییر به منظور سود رساندن به سازمان

                             جدول 1- مثالهایی از انواع خاص سکوت و انواع خاص آوای سازمانی

بنابراین اگرچه سکوت سازمانی بطور کلی به عدم ابراز ایده  ها، اطلاعات و نظرات کارکنان بطور عمدی اطلاق میگردد، اما با توجه به انگیزهای که در کارمند برای سکوت وجود دارد، ماهیت آن متفاوت خواهد بود. برخی اوقات سکوت میتواند بدلیل تسلیم بودن فرد نسبت به هرشرایطی، گاهی بدلیل ترس و وجود رفتارهای محافظه کارانه و برخی اوقات نیز به منظور ایجاد فرصت برای دیگران و اظهار عقاید آنها باشد.

      با توجه به سه نوع سکوت و آوای مطرح شده در شکل و جدول شماره 1 به توضیح و تبیین هریک از انواع این دو مفهوم می پردازیم.

سکوت مطیع : هنگامی که اکثریت افراد، فردی را بعنوان فرد ساکت نام می نهند، منظور آنها اغلب آن است که وی بطور فعال، ارتباط برقرار نمی کند) (Crant, 2000 سکوت حاصل از این نوع رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می گردد. بنابراین سکوت مطیع، نشان از رفتار کناره گیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال(Pinder & Harlos, 2001) .

از ویژگی های رفتاری افراد دارای این نوع سکوت می توان مشارکت کم، اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد. پیندر و هارلوز این نوع سکوت را به عنوان عاملی در تقابل با آوا در نظر می گیرند که معمولاً شکلی از موافقت یا پذیرش منفعلانه وضعیت موجود است. افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارند.

     جدول 1 مثال هایی از سکوت مطیع را نشان میدهد که حاکی از رفتارهای منفعلانه و غیر مشارکتی است. بعنوان مثال کارمندی از ارائه نظرات خود امتناع می ورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بی فایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن می باشد و یا ممکن است از تواناییهای شخصی خود برای نفوذ بر شرایط، نامطمئن باشد. در هر دو این موارد، سکوت نتیجه تسلیم و تن دادن به هر شرایطی است. وقتی افراد درسازمان باور به آن داشته باشند که نمی توانند تفاوتی ایجاد کنند، تسلیم هر نوع وضعیتی شده و به ارائه ایده ها یا پیشنهادات خود بطور فعال نمی پردازند. در نهایت سکوت مطیع شامل رفتاری عمدی و منفعلانه و خودداری از ارائه اطلاعات بر اساس تسلیم

یا احساس اینکه تغییرات موثر فرای قابلیت های گروه است، می باشد.

سکوت تدافعی:  انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خودحفاظتی) به خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات یا نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی، رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی بکار میرود. اما این نوع سکوت برعکس سکوت مطیع، بیشتر حالتی غیر انفعالی دارد و در برگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه های موجود در تصمیم گیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات بعنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد بدلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می ورزند. (Avery and Quinones, 2002)

     جدول 1 مثالهای خاصی از سکوت تدافعی را نشان می دهد. این مثالها شامل خودداری از ارائه اطلاعات و تصحیح وکتمان واقعیت ها در مورد مشکلات به دلیل احتراز از تهدید منافع شخصی و پیشگیری از مقصر شناخته شدن در ایجاد مشکلات است.

سکوت نوع دوستانه: سکوت نوعدوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی سازمانی(¹⁷ OCB) است.

(Korsgaard et.al,1917 )  عبارتست از امتناع از بیان ایده ها، اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سودبردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه های نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیر انگیزه های نوعدوستی، تشریک مساعی و همکاری. سکوت نوعدوستانه، تعمدی و غیر منفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تاکید دارد. همچون رفتارهای شهروند سازمانی، سکوت نوعدوستانه رفتار با بصیرت و عقلایی است که نمیتوان آن را از طریق فرمان و دستورات سازمانی به اجرا درآورد 2000) ,  (Podsakoff et. al این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و آگاهی از بدیلها در تصمیمگیری و در عین حال خودداری از ارائه ایده ها، اطلاعات و نظرات است. اما برعکس سکوت تدافعی، با ملاحظه دیگران و توجه به آنها حاصل میگردد بجای آنکه صرفاً بخاطر ترس از نتایج منفی شخصی

ناشی از ارائه ایده ها، باشد.

مرور جامع ادبیات OCB نشان می دهد که این پدیده رفتاری دارای هفت بعد اساسی است. یکی از این ابعاد، روحیه جوانمردی ¹⁸ است که ارتباط مستقیم با سکوت نوعدوستانه دارد. روحیه جوانمردی بعنوان عدم وجود شکوه ها و شکایت ها، تحمل زحمات، مشکلات و تکلفهای کاری بدون ناله کردن و گلایه می باشد. امتناع از بروز شکوه و شکایتها، خود شکلی از سکوت است و از آنجا که منافعی برای دیگران دارد، دیگرخواهانه است. لذا خودداری از بروز ناله و شکوه(سکوت) نشانگر روی گرداندن از توجه صرف به مسائل شخصی و نشان دادن اهداف دیگر خواهانهی صبر، ادب و تواضع نسبت به دیگران است . (Organ,. 1988)

      بعنوان مثال، یک کارمند می تواند تشریک مساعی و رفتار دیگرخواهانه خود را با عدم بکارگیری دانش تخصصی خود در نیل به اهداف سازمان نشان داده و در عوض این فرصت را به همکاران خود در سازمان اعطا نماید. همچنین سکوت نوعدوستانه میتواند شامل خودداری از ارائه اطلاعات، به دلیل حفظ ویژگیهایی همچون محرم اسرار بودن باشد.

آوای کارکنان و انواع آن

مرور جامع ادبیات راجع به آوا، این واژه را بعنوان ابراز شفاهی ایده ها، اطلاعات و نظرات راجع به کار با انگیزه ی مثبت تشریک مساعی، بصورت غیر انفعالی، مثبت و دیگرخواهانه در سازمان تعریف کرده اند (Frese et. al, 1999) همانند چارچوب سه عنصری ارائه شده در مورد سکوت، سه نوع آوا شامل آوای نوع دوستانه بر اساس انگیزه دیگرخواهی،آوای تدافعی بر اساس انگیزه خودحمایتی و آوای مطیع بر اساس تسلیم و رضایت دادن به شرایط موجود وجود دارد.

آوای نوع دوستانه: اکثریت قریب به اتفاق نظرات پژوهشگران در مورد آوا، آن را به عنوان رفتاری با نیت و قصد مثبت ¹⁹ در نظر می گیرند. ون داین و لپین ²⁰ با در نظر گرفتن آوای نوعدوستانه بعنوان شکلی ازOCB ،آنرا رفتاری توصیف می کنند که تاکید بر بیان نظرات تحول محور با انگیزه رشد و بهبود و بر اساس انگیزه هایی مبتنی بر تشریک مساعی، به جای انتقاد صرف از موقعیت دارد. بنابراین این نوع خاص از آوا، رفتاری تعمدی، غیر انفعالی و دیگرخواهانه است. این رفتار اساساً بر منفعت  رسانی به دیگران و سازمان تاکید دارد.

آوای نوع دوستانه شبیه سکوت نوع دوستانه نیازمند آگاهی بصیرت است و ممکن است هیچگاه از طرف سازمان نسبت به آن اعلام نیاز نشود. در حقیقت، با صراحت صحبت کردن و ارائه پیشنهادات برای تغییر، ممکن است یکی از انواع رفتارهای شهروند سازمانی باشد؛ زیرا این نوع رفتار مستلزم ریسک شخصی است. این امر بدلیل آن است که بسیاری از کارمندان در سازمان (بخصوص آنهایی که در موضع قدرت هستند) از مسیری که در آن هستند احساس رضایت می کنند و حفظ وضعیت موجود را ترجیح می دهند. بنابراین آوای نوعدوستانه الزاماً همیشه توسط دریافت کنندگان آن، پدیدهای مثبت تلقی نمی شود. (Nemeth and Staw, 1997)

آوای تدافعی: برای توصیف آوای تدافعی، از مفهوم سازی سکوت مطیع (سکوت بر اساس ترس )و سکوت تدافعی) سکوت بر اساس عدم توانایی در ایجاد تفاوت در شرایط موجود( که به ترتیب شبیه آوای مطیع و آوای تدافعی است کمک می گیریم. آوای تدافعی مبتنی بر خودحفاظتی می باشد. بروز این نوع رفتار مستلزم مسئولیت پذیری شخصی کمتر و اخذ تصمیمات بدون هر گونه ریسک است. بنابراین چنانچه افراد از پیامدهای تنبیهی به دلیل بحث در مورد مشکلات سازمان بترسند، عموماً رفتارهایی دفاعی به منظور حفاظت از خود نشان می دهند. این رفتارها شامل تغییر مسیر توجه، سرزنش و ملامت به سوی دیگران، معذرت خواهی، توجیه و انکار کردن بعنوان استراتژیهای خودحفاظتی است که در آنها آوا بعنوان واکنشی به احساس ترس و تهدید بروز می کند. با توجه به این ویژگیها، آوای تدافعی بعنوان اظهار ایده ها، اطلاعات یا نظرات مرتبط با کار - بر اساس ترس- با هدف حفاظت از خود است . ) (Morrison & Milliken, 2000

آوای مطیع: آوای مطیع با توجه به انگیزه های بوجودآورنده آن، بیان ایده ها، اطلاعات و نظرات بر اساس احساس تسلیم است. این نوع آوا، رفتاری غیر مشارکتی مبتنی بر این احساس در فرد است که او قادر به ایجاد تغییر در شرایط نیست. بنابراین این نوع آوا، منجر به بروز اظهارات موافقت گونه و حمایت از وضع موجود با توجه به انگیزه ی مطرح شده می گردد.

(Avery and Quinones, 2002) همچون دو آوای قبلی، این آوا نیز بر اساس اظهارات تعمدی ایده ها، اطلاعات و نظرات مرتبط با  کار است. اما تفاوت آن با دو آوای قبلی این است که نسبت به آنها کمتر غیر انفعالی است(Van Dyne., et.al, 2003)

عوامل موثر در پیدایش سکوت سازمانی: متغیرهای سازمانی و مدیریتی

هدف از بیان متغیرهای سازمانی و مدیریتی موثر در ایجاد سکوت سازمانی، تشریح فرآیندی است که به واسطه ی آن، سکوت در سازمان ایجاد شده، تقویت و تداوم می یابد. از عوامل موثر در پیدایش سکوت میتوان به تعدادی متغیرهای محیطی و سازمانی و تعدادی متغیرهای فردی اشاره کرد (شکل شماره . (2بر اساس این شکل، سکوت پیامدی است که مدیون دو عامل ترس مدیران از بازخور منفی و مجموعه ای از باورهای ضمنی آنهاست. از عوامل بوجود آورنده این باورها می توان به یکسری شرایط سازمانی و محیطی و نیز متغیرهای فردی، اشاره کرد. این باورها، به همراه ترس مدیریت از بازخورهای منفی، منجر به انواع قابل پیش بینی از ساختارها و سیاست های سازمانی و مدیریتی می شود که مانع جریان صعودی اطلاعات هستند. همانطور که در شکل 2 مشهود است، این ساختارها و روش ها به توسعه ی آن چیزی کمک می کنند »فضای سکوت« نامیده میشود: برداشت های مشترک گسترده در میان کارکنان مبنی بر اینکه صحبت کردن دربارة مسایل یا موضوعات، کاری عبث یا خطرناک است. وقتی چنین فضایی وجود داشته باشد، واکنش اصلی کارکنان در سازمان، به جای اظهار عقاید و ایده ها، سکوت خواهد بود. البته، احتمال این که چنین فضایی پدیدار شود و همچنین قدرت و گسترش چنین فضایی به فعالیت های جمعی کارکنان برای معنابخشی بستگی خواهد داشت. از این رو، در بخش نهایی تشریح این مدل، به این فرآیند معنابخشی و عوامل آن پرداخته خواهد شد. (Morrison & Milliken, 2000)

شکل 2- عوامل موثر در پیدایش سکوت سازمانی

ترس مدیران از دریافت بازخور منفی

یک عامل مهم که ایجاد فضای سکوت را در سازمان ها تسهیل می نماید، ترس مدیریت ارشد از دریافت بازخور منفی به ویژه از زیردستان است. شواهد قوی حکایت از آن دارند که افراد در اثر بازخور منفی احساس ترس می کنند؛ چه این اطلاعات دربارة شخص آنها باشد و چه دربارة اقدامی که انجام داده اند. آرگریس و شون ( 1978 ) بیان می دارند که بسیاری از مدیران، از شرمندگی، تهدید و احساس آسیب پذیری یا عدم صلاحیت، ترسان و گریزان هستند. از اینرو، از شنیدن اطلاعاتی که ممکن است نشانگر ضعف آنها باشد، اقدامات فعلی آنها را زیر سؤال ببرد و یا تهدیدی علیه قدرت و اعتبار آنها باشد دوری می جویند . & Schon, 1978) (Argyris

باورهای ضمنی مدیران نسبت به سکوت سازمانی

یک عامل دیگر که ریشه در سکوت سازمانی دارد، مجموعه باورهایی است که مدیران اغلب به صورت تلویحی دربارة کارکنان و دربارة ماهیت مدیریت دارند. یکی از این باورها آن است که کارکنان دارای مصالح شخصی هستند و قابل اطمینان نیستند. این الگو که مک- گریگور ( 1960 ) آن ر»ا نظریۀ «X می نامد، پیش فرضی است مبنی بر این که افراد دارای مصالح شخصی هستند و به طرقی عمل می کنند که منافع فردی خود را به حداکثر برسانند. مدیران با داشتن این باور، بر این نظرند که نمی توان به کارکنان اعتماد کرد زیرا آنها در راستای مصالح خود تلاش می کنند و نه با مجازات و نه با تشویق نمی توان آنها را از این کار برحذر داشت. وقتی مدیران ارشد یک سازمان باور می کنند که کارکنان به دنبال منافع شخصی هستند و ارزش اعتماد کردن ندارند، آنگاه به طرقی واکنش نشان خواهند داد که به شکل آشکار و ضمنی ارتباطات صعودی را دلسرد می کنند. شایان ذکر است که چنین باورهایی اساساً آگاهانه نیستند.( (Redding, 1985

     دومین باور ضمنی، احتمال ایجاد شرایطی است که منجر به سکوت سازمانی می گردد یعنی این باور که مدیریت بیشترین اطلاعات را دربارة مهم ترین موضوعات سازمانی دارد. گلیسر وجود این باور در مدیران را حالتی میداند که مدیران باید فرمان دهند و کنترل داشته باشند و زیردستان نیز باید نقش پیروان، بدون حق سوال کردن را ایفا کنند (Glauser, . 1984)

آرگریس خاطر نشان می سازد اکثر مدیران بر این باور هستند که آنها باید کنترل یک جانبه داشته باشند و ردینگ به این باور ضمنی در میان مدیران اشاره می کند که» افراد استخدام شده یا باید کار کنند یا ساکت باشند«. از آنجا که کارکنان به دنبال علایق شخصی هستند احتمال اینکه بدانند) یا توجه کنند( که منفعت سازمان در چیست بسیار ضعیف است.

       سومین باور بیان نشده که عاملی در جهت ایجاد فضای سکوت میباشد، حالتی در سازمان است که طی آن اتحاد، توافق و اجماع نظر، نشانه های سلامت سازمانی است؛ و در عین حال از اختلاف نظر و مخالفت باید پرهیز شود. بارل و مورگان این وضعیت را بگونه ای در سازمان برقرار گردد به « نگرشی واحد » توصیف میکنند که مدیران سازمان، علاقه دارند جای آنکه از تنوع و تعدد نگرش ها بهره مند گردند. پژوهشگران استدلال می کنند که مدیران ارشد بر این باور هستند که وجود توافق، امر مطلوبی بخصوص در تصمیم گیری های سازمانی است؛ هرچند تحقیقات مختلف نشانگر آن است که این حالت بر کیفیت تصمیم گیری و نتایج آن تاثیر منفی برجای می گذارد.

شرایط تقویت کنندة باورهای ضمنی مدیران: ویژگیهای تیم مدیریت ارشد و متغیرهای محیطی و سازمانی

باورهای ضمنی مدیران در مورد کارمندان و آنچه مسبب سکوت سازمانی میگردد، خود ریشه در یکسری عوامل زمینهای دیگر دارد. این عوامل زمینه ای ممکن است بسته به ویژگیهای شخصیتی مدیران، محیطی که در آن رشد کرده اند، نظام آموزشی آنها و بسیاری عوامل متعدد دیگر، از تنوع بسیاری برخوردار باشند(Van Dyne,et.al. 2003) اما آنچه در بیشتر پژوهشهای سازمان و مدیریت مورد تایید قرار گرفته، عبارتست از دو گروه متغیرهای کلی ویژگیهای تیم مدیریت ارشد و متغیرهای محیطی و سازمانی.

      از ویژگیهای تیم مدیریت ارشد می توان به وجود افراد با پیشینه ها و نگرشهای اقتصادی و مالی یکسان اشاره کرد. از آنجا که یکسری باورها دربارة کارکنان مبنی بر اینکه آنها به دنبال منافع شخصی خود بوده و بعنوان افرادی غیرقابل اعتماد شناخته می شوند، ریشه در مدل های اقتصادی رفتار انسانی دارد، لذا اغلب،کسانی باورهای ضمنی مطرح شده را پیدا می کنند که آموزش و تجربیات شغلی آنها مبتنی بر اقتصاد یا منابع مالی باشد و این باورها زمانی تقویت می شوند که همتایان آنها نیز به آن اعتقاد پیدا می کنند.

      علاوه بر آن، هر چه تیم مدیریت ارشد از آموزش و تجربۀ تخصصی با تشابه بیشتری برخوردار باشند، انسجام آنها با یکدیگر بالاتر خواهد بود و اختلاف نظر، بیشتر می تواند باعث تهدید آنها شود. در عین حال، تأثیر پیشینۀ تخصصی زمانی تشدید خواهد شد که ترکیب تیم مدیریت ارشد در طول زمان ثابت باشد. هر چه مدیران ارشد زمان بیشتری در کنار هم باشند) میانگین دوره شغلی بالاتر(، بیشتر به فرضیات مشترک دست خواهند یافت و اعضاء،کمتر این فرضیات را زیر سؤال خواهند برد.( (Pfeffer, 1997

     پیشینۀ فرهنگی تیم مدیریت ارشد نیز م یتواند بر باورهای آنان دربارة کارکنان تاثیرگذار باشد. مثلاً اگر تیم مدیریت ارشد متشکل از افرادی با فرهنگ های سلسله مراتبی باشد، آنگاه این مدیران، اغلب بر این باور هستند که بیشترین اطلاعات را دارند. در چنین فرهنگ هایی، افراد معتقدند همیشه حق با رییس است چرا که او رییس است. از دیگر فرهنگ های تاثیرگذار بر باورهای مدیران، فرهنگ های جمعگرا است. از آنجا که در چنین فرهنگ هایی اتحاد میان اعضا از ارزش بالایی برخوردار است، لذا برای هماهنگی و یکسان بودن عقاید، تلاش زیادی می شود. از اینرو، ترکیب فرهنگ های سلسله مراتبی و جمع گرا در میان اعضای تیم مدیریت ارشد، مشخصاً در ارتباط با باورهای تقویت کنندة سکوت می باشند. به طور کلی سازمان هایی که دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، کارکنان آنها نسبت به ارزشها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می کنند. منظور از تعهدسازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است که در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد. تعهد سازمانی از برداشت کارکنان از عدالت رویهای و عدالت توزیعی درون سازمان متاثر است. هنگامی که آنان نتیجه کار خود را عادلانه ببینند، مشتاقترند که در مبادلات اجتماعی شرکت کنند که فراتر از انتظارات عادی از نقش آنهاست . ((knights,et.al, 2005

        همچنین انتظار میرود اختلاف متغیرهای جمعیت شناختی (مانند جنسیت، نژاد، قومیت و سن( تیم مدیریت ارشد در مقایسه با کارکنان سطوح پایین تر، بر رواج باورهای ایجادکنندة سکوت تأثیر بگذارد. تحقیق دربارة این اختلافات نشان می دهند که این تفاوت های چشمگیر اغلب باعث ایجاد عدم اعتماد و ترس از ناشناخته ها می شود. از اینرو، هر چه تفاوت جمعیت شناختی میان مدیریت ارشد و دیگر کارکنان در سازمان بیشتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که مدیریت ارشد دیدگاهی بدبینانه نسبت به کارکنان داشته باشد . (Cosier, & Schwenk, 1994)

متغیرهای سازمانی یا محیطی نیز بر تقویت باورهای تیم مدیریت ارشد نسبت به سکوت تأثیر می گذارند. در محیط های دارای بخشندگی پایین ²¹ ، میزان بیشتری کنترل وجود دارد، ظرفیت پذیرش دیدگاه های متضاد پایین است و اغلب این باور وجود دارد که صرفاً، دیدگاه های مدیران ارشد، باعث بهبود عملکرد می شوند.

     همچنین پیش بینی می شود که ساختار باورهای تأثیرگذار بر سکوت سازمانی، احتمالاً تحت سیطرة یک تفکر مدیریتی باشند که در صنایع بالغ تر و باثبات تر)،سرعت تغییر کمتر( ، بیشتر از صنایع جدید و بی ثبات )مانند اینترنت، رسانه های جدید( است. سازمان هایی که در محیط های با سرعت بالای تغییر و رقابت شدید، فعالیت می کنند به منظور بقا باید خود را با رقبا و تغییرات در محیط تطبیق دهند. بدین منظور، لازم است تا سازمان ها نسبت به ایده های رقبا و تغییرات در محیط تطبیق دهند. بدین منظور، لازم است تا سازمان ها نسبت به ایده های کارکنان خود ارزش قائل شده و از آنها بعنوان ابزاری مفید برای کنکاش استراتژی های جدید استفاده کنند. عکس این وضعیت، در محیط های بالغ و با سرعت تغییر پایین، چندان نیازی به پیشنهادات کارکنان جهت تحول وجود ندارد . ((Lant, Milliken & Batra, 1992

     تفکیک عمودی بالا در ساختار سازمانی نیز باورهای ایجادکنندة سکوت را افزایش می دهد. اصولاً در ساختارهای بلند سازمانی، مدیران ارشد کمتر دست به تعامل و ارتباط با کارکنان سطوح پایین تر زده و به آنها اعتماد می کنند.

      به علاوه، سازمان هایی که مدیران ارشد خود را به جای آنکه در درون سازمان آموزش داده و استخدام کنند، از بیرون جذب می کنند باعث فاصله بیشتر میان مدیران ارشد و مابقی اعضای سازمان می شوند. این امر باعث می شود، مدیران ارشد، کارکنان را غیرقابل اعتماد بدانند و صرفاً خود را به عنوان افرادی که بهترین درک از مسائل سازمانی دارند در نظر بگیرند.

     آخرین موردی که سبب تقویت باورهای ضمنی مدیران نسبت به کارکنان و در نتیجه سکوت سازمانی می شود، استفاده از کارکنان موقت)  پاره وقت (در سازمان است. مدیران، اغلب، این کارکنان را افرادی در نظر می گیرند که به دنبال منافع شخصی خود هستند، اطلاعات کافی ندارند و به دلیل جایگاه موقتشان در سازمان قابل اعتماد نیستند. (Rousseau . & Parks, 1993)

ساختارها و سیاستهای سازمانی و رفتارهای مدیریتی

تا اینجا مشخص شد که یکسری ویژگیهای تیم مدیریت ارشد و نیز متغیرهای محیطی و سازمانی، سبب ساز ایجاد باورهایی ضمنی در مدیران در مورد کارکنان می گردد. در این بخش، به این موضوع می پردازیم که چگونه این باورها منجر به بروز ساختارها و سیاست های سازمانی و رفتارهای مدیریتی می گردند که خود سبب ساز ایجاد محیطی هستند که در آن، کارکنان احساسی راحتی برای اظهارنظر دربارة موضوعات خاص ندارند. سالها پیش، مک گریگور ( 1960 ) خاطرنشان ساخت که باورهای مدیریتی تأثیری مهم بر نحوة برخورد با کارکنان و متعاقباً بر نحوة رفتار کارکنان دارد. بعنوان مثال، وقتی مدیران فرض می کنند کارکنان کارشان را دوست ندارند و نمی توان برای انجام یک کار بدرستی، به آنها اعتماد کرد، ساز و کارهای کنترلی را برقرار می سازند تا مانع از آن شوند که افراد از مسئولیت شان شانه خالی کنند. کارکنان با درک این که مدیریت به آنها اعتماد ندارد، دچار استرس می شوند و به دنبال یافتن راهی برای فرار از این باورها در سازمان خواهند بود و این، خود واکنشی است که باعث تقویت باورهای اولیۀ مدیریتی می شود.

      وقتی سکوت کردن همچنان استراتژی برتر در یک سازمان است و این باورها در مدیران وجود دارد که؛ ( 1) کارکنان به دنبال منافع شخصی هستند، ( 2) مدیریت بهترین اطلاعات را دارد و ( 3) اختلاف نظر بد است؛ در اینصورت مدیریت ساختارها و سیاست هایی را به کار خواهد گرفت که جریان حرکت صعودی اطلاعات ) ارائه اطلاعات از سطوح پایین به سطوح بالای سازمانی(را با کندی مواجه سازد. سازمان هایی که در آنها این نوع شرایط و باورها وجود دارد دارای دو ویژگی اصلی ساختاری هستند: تمرکز بالای تصمیم گیری و فقدان ساز و کارهای رسمی دریافت بازخور.

      اگر باور اصلی در سازمان آن باشد که کارکنان فرصت طلب هستند و از منافع سازمان آگاهی ندارند، آنگاه بزعم مدیران بهتر است تا خود را درگیر فرآیندهای تصمیم گیری ننمایند از اینرو، تصمیم گیری غیرمتمرکز و سایر شیوه های مدیریت مشارکتی، به عنوان موضوعاتی تلقی می شوند که ارزش صرف وقت را ندارند. در نظر نگرفتن کارکنان در تصمیم گیری، روشی برای پرهیز از اختلاف نظر و بازخورهای منفی آنها است. این امر خود برگرفته از این باور مدیران است که مخالفت کارکنان، بد است و باعث ترس مدیران از بازخور می شود. اگر چه ممکن است در این شرایط تصمیم گیری مشارکتی، به ظاهر، وجود داشته باشد ) مانند وجود تیم های ویژه و کمیته ها ( اما انتظار بر آن است که مرجع رسمی تصمیم گیری در رأس قرار داشته باشد. در حقیقت، علیرغم مباحث مربوط به تمرکززدایی در سازمان ها، ساختار باورهای تلویحی که در بسیاری از سازمان ها رواج دارد، ممکن است باعث بروز ساختارهای جدیدی شود که اغلب آنها در واقع، متمرکز هستند. این نوع باورها که در بسیاری از سازمان ها رواج دارد، سبب از میان برداشتن ساز و کارهایی برای کسب بازخور از طرف کارکنان در مورد تصمیمات می گردد. نیز احتمال استفاده از رویه هایی همچون پیمایش ها یا نظرسنجی های سیستماتیک بسیار کم بوده و این انتظار میرود که با اجرای این طرحها، نه تنها منفعتی نصیب سازمان نخواهد شد؛ بلکه به دلیل وجود بازخورهای منفی احتمالی، این نظرسنجی ها، خود بعنوان چالشی برای کنترل مدیریت قلمداد می شوند. وقتی مدیران باور زیادی ندارند و پذیرش آنها بر مخالفتشان ارجحیت دارد، تمایل پیدا می کنند این باورها را در رفتار روزمرة خود نسبت به کارکنان نیز اعمال نمایند. مثلاً اگر کارکنان بخواهند نگرانی های خود را دربارة یک تغییر سازمانی پیشنهادی بیان نمایند، مدیریت، این امر را بعنوان مقاومت در برابر تغییر کارکنان، قلمداد خواهد کرد، چرا که اظهار نظر کارکنان را تهدیدی علیه خود می دانند. یا ممکن است نگرانی های کارکنان را بر این مبنا ارزیابی کنند که آنها این تغییر را درک نمی کنند - و نه به این دلیل که آنها واقعاً نگران این هستند که ممکن است چنین تغییری برای سازمان بد باشد. مدیران، اغلب، یا افکار و بازخور کارمندان را رد می کنند یا به آن توجه نمی کنند به ویژه زمانی که این افکار با دیدگاه های خودشان فرق دارند. همچنین ممکن است مدیریت آگاهانه یا ناآگاهانه با افرادی که حامل این اخبار ناخواسته هستند برخورد کند و آنها را بخاطر این مخالفتها توبیخ کند.( (Foegen, 1999

      در نهایت، مدیرانی که دارای چنین باورهایی هستند، اغلب، خود را درگیر دریافت رسمی بازخور از زیردستانشان نمی کنند. چرا آنها باید به دنبال بازخور از کسانی باشند که به دنبال منافع شخصی خود هستند و اطلاعات کمی دارند؟ اگر مدیران به دنبال فرار از پذیرش اطلاعات منفی هستند، چرا باید از زیردستان خود بازخور بگیرند؟ وقتی مدیران به دنبال بازخور هستند، تمایل دارند به سراغ کسانی بروند که با آنها همعقیده هستند و احتمالاً بازخور منفی ارایه نمی کنند. این امر تعمدی نیست بلکه صرفاً منعکس کنندة گرایش افراد برای تمایل با کسانی است که فکر می کنند با خودشان هم عقیده هستند و تمایل دارند بازخوری تأییدکننده ارایه نمایند . (Vancouver & Morrison, 1995)

ایجاد برداشت های مشترک از طریق مفهوم سازی جمعی

تا اینجا، عواملی مورد بحث قرار گرفتند که باعث می شوند بسیاری سازمان ها اقدام به تدوین ساختارها و سیاست هایی نمایند که مانع از ارائه اطلاعات و نظرات کارکنان در مورد مسایل و مشکلات می گردند. اما این موضوع باید به طور کامل درک شود که چگونه این ساختارها و روش ها به سکوت سازمانی منجر می شوند. بدین منظور، مفهوم فضای سکوت ²²

و نیز مفهوم سازی جمعی ²³ که در ایجاد این فضا موثر است، مورد بررسی قرار می گیرند. عبارت فضای سازمانی به برداشت های مشترک ²⁴ موجود در یک محیط کاری اطلاق می شود. سازمانهای کاری دارای فضاهای گوناگونی هستند که هر یک از آنها نمایانگر نوع خاصی از فعالیتهای رایج در آن سازمان است. محققان بر این نکته تأکید دارند که فضای سازمانی می تواند یک شاخص رفتاری قو ی، موثر بر نیازهای فردی یا حالات انگیزشی باشد. فضای سکوت سازمانی، فضایی در سازمان است که دو باور مشترک ویژگی اصلی آن است:

    (1)تلاش برای اظهار عقاید، اطلاعات و نظرات در مورد مشکلات سازمانی، تلاشی بیهوده و بی ثمر است،

    (2)بیان این ایده ها و یا نگرانی های افراد در مورد مشکلات، امری خطرناک است.

    اگرچه ممکن است این باورها در سطح فردی شکل گرفته و در اذهان افراد رسوخ کند، اما آنچه ایجاد فضای سکوت سازمان را ممکن می کند، شکل گیری این باورها بطور جمعی است. اشنایدر و ریشرز) 1983( ، در این رابطه مطرح می کنند که فضای سازمانی برگرفته از یک فرآیند مفهوم سازی جمعی است که به موجب آن کارکنان تلاش می کنند به محیط کارشان معنا ببخشند. نگرش تأثیرگذار بر شکل گیری فضای سازمانی، مبتنی بر یک مکتب فکری است که تحت عنوان »تعامل گرایی سمبولیک« شناخته می شود. بر اساس این مکتب فکری معنا،»  ذاتی« نیست بلکه برگرفته از تعاملات میان افراد است. از طریق تعاملات  اجتماعی است که کارکنان برداشت ها و تجربیات خود را تسهیم می نمایند و به درکی مشترک از مفهوم ابعاد محیط کاری خویش دست می یابند. از آنجا که افراد دارای نیازی قوی به ارزیابی باورها و برداشت های خود هستند، آن را با باورها و برداشت ها دیگران مقایسه می کنند. از طریق این فرآیند، افراد به مجموعه ای از برداشت ها و معانی مشترک دست می یابند. این نگرش، مشابه این ایده است که واقعیت در سازمان ها به لحاظ اجتماعی ساختاریافته است.

       بنابراین، سکوت سازمانی نه تنها ریشه در ویژگیهای عینی محیط های کاری دارد، بلکه برخاسته از تعاملات اجتماعی در سازمان است که بر یک فرآیند ضمنی مفهوم سازی تأثیرگذار هستند. ویژگیهای سازمانی و محیطی و نیز روش ها و باورهای مدیریتی مطرح شده در بخش قبل در ایجاد سکوت دارای اهمیت زیادی است، ولی می توان آنها را به مثابۀ مواد خام ایجاد سکوت در نظر گرفت بعنوان مثال، وقتی تصمیم گیری سازمانی به شدت متمرکز است و کانال های معدودی برای ارتباطات صعودی وجود دارند، یک تفسیر جمعی که احتمال اظهار آن می رود، این است که مدیران فکر نمی کنند دیدگا ههای کارکنان مهم هست. وقتی مدیران به آراء کارکنان با واکنش هایی منفی و مخالفت زا پاسخ می دهند، کارکنان به این تفسیر متوسل می شوند که اعتراض کردن خطرناک است یا ارزش تلاش کردن ندارد. هر چه این ساختار و رفتارهای مدیریتی گسترده تر باشند، بیشتر باعث تقویت برداشت های مشترک کارکنان از این موضوع می شوند که از اعتراض استقبال نخواهد شد. البته، احتمال این که این ساختارها و اقدامات منجر به فضای سکوت شوند زمانی بیشتر است که محیط، فرصت هایی را برای کارکنان جهت شکل دهی برداشت های مشترکشان در اختیار قرار دهد. فرآیند مفهوم سازی جمعی، رابطۀ میان ساختارهای سازمانی و روش های مدیریتی از یک سو و فضای سکوت را از سویی دیگر تعدیل می کند. از اینرو، برای درک نحوة توسعۀ فضای سکوت در یک سازمان، لازم است تا فرآیند مفهوم سازی و عواملی که آن را شکل می دهند، بیشتر بروز پیدا کنند.

      ادبیات تحقیق دربارة تعاملات سمبولیک و شبکه های اجتماعی نشان می دهند که برداشت ها و نگرش های مشترک، زمانی بیشتر توسعه می یابند و تقویت می شوند که اعضای یک واحد اجتماعی، فرصت تعامل و ارتباط با یکدیگر را پیدا کنند. هرچه این ارتباطات و تماس ها با فاصله زمانی کمتر و با انسجام بیشتری صورت گیرند، احتمال بیشتری وجود دارد که نگرش ها و دیدگاه های یک فرد به فرد دیگر منتقل شوند. تحقیق دربارة تعاملات اجتماعی نشان می دهد که متغیرهای ذیل تماس و ارتباط را تسهیل می نماید و بنابراین باعث توسعۀ برداشت های مشترک می شود: شباهت، ثبات، به هم پیوستگی جریان کاری و تعاملات غیررسمی اجتماعی که فشرده بوده و متشکل از پیوندهای قوی می باشند. بنابراین با این فرض که عوامل ساختاری و مدیریتی منجر به سکوت سازمانی می شوند مانند تصمیم گیری متمرکز، فقدان ساز و کارهای رسمی بازخورشباهت، ثبات، به هم پیوستگی جریان کاری و انسجام تعاملات اجتماعی در میان کارکنان، باعث افزایش احتمال وجود یک فضای قوی سکوت می شوند.

        تحقیقات نشان می دهد افراد ترجیح می دهند با کسانی در تعامل باشند که آنها را مشابه خودشان می دانند و باورها و دیدگاه های آنان را تأیید می نمایند. لذا چنانچه در سازمان، اظهار نظرها، ایده ها و یا مخالفت کارکنان با ممانعت مواجه باشد، هرچه کارکنان به یکدیگر شباهت بیشتری داشته باشند احتمال ایجاد فضای سکوت در سازمان بیشتر خواهد بود.

       بهم پیوستگی جریان کاری یک متغیر دیگر است که به فرآیند مفهوم سازی جمعی کمک می کند که در صورت وجود ویژگیهای خاص ساختاری، می تواند منجر به فضای سکوت شود. وقتی کارکنان در یک گروه کاری باید فعالیتهایشان را هماهنگ سازند، لزوم بیشتری برای ارتباطات و در نتیجه فرصت بیشتری برای آنها جهت تبادل برداشت ها و تجربیاتشان وجود خواهد داشت. به علاوه، وقتی کارکنان باید فعالیت هایشان را در گروه های کاری یا حوزه های کاری مانند تیم های چند تخصصی هماهنگ سازند، فرصت بیشتری برای تبادل اطلاعات و برداشت ها میان گروه های کاری به وجود خواهد آمد.

عدم تشابه جمعیت شناختی

عدم تشابه جمعی تشناختی 25 در میان مدیران ارشد و کارکنان سطوح پایین، عاملی است که سبب تقویت باورهای مدیریت در ایجاد سکوت می گردد. این متغیر، مستقیماً به فضای سکوت از طریق تأثیرگذاری بر باورها و برداشت های کارکنان سطوح پایین سازمان کمک می کند. تحقیقات نشان می دهد که دیدگاه کارکنان در مورد اینکه تفاوت زیادی بین آنها و کسانی که در موقعیتهای قدرت هستند وجود دارد، منجر به یکسری واکنشهای قابل پیش بینی در کارکنان بخصوص سطوح پایین سازمان می گردد. یکی از این واکنش ها بدین صورت است که افراد فکر می کنند دارای ارزش خاصی برای سازمان نیستند. در نتیجه از ارائه ایده ها و نظرات صادقانه خود امتناع می ورزند.

پیامدهای سکوت در سازمانها

در این بخش، پیامدها و در واقع اثرات منفی سکوت بر فرآیندها و پیامدهای سازمانی موردررسی قرار می گیرد. بطور کلی سکوت سازمانی بر کیفیت تصمیم گیری، تغییر سازمانی و واکنش ها و رفتارهای کارکنان تاثیرگذار است.

در ادامه به تشریح پیامدهای سکوت در سازمانها می پردازیم.

 پیامدهای سکوت بر تصمیم گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر

       یکی از پیامدهای مهم سکوت سازمانی، تاثیر آن بر تصمیم گیری و تغییرسازمانی است که در بخش فوقانی شکل شماره 3 نشان داده شده است. تحقیقات گسترده دربارة تصمیم گیری گروهی نشان می دهد که کیفیت تصمیم گیریهای سازمانی به توجه و بررسی چشم اندازها و بدیلهای مختلف یک تصمیم بستگی دارد. به همین ترتیب، تدوین استراتژی نیازمند بررسی دیدگاه های مختلف و متضاد در تیم های مدیریت ارشد است که تأثیری مثبت هم بر کیفیت تصمیم گیری سازمانی و هم بر عملکرد سازمان دارند. نیز نوآوری در سازمان، نیازمند بستری است که در آن کارکنان احساس آزادی عمل داشته باشند و بتوانند دیدگاه ها یا ایده های جدید خود را بیان کنند یا باورها و روش های فعلی را زیر سؤال ببرند. همه این عوامل به اتفاق هم حکایت از آن دارند که سکوت سازمانی، اثربخشی تصمیم گیری و فرآیندهای تغییر سازمانی را به دلیل محدود کردن داده های اطلاعاتی که در اختیار تصمیم گیرندگان قرار می دهند کاهش می دهد. علاوه بر آن، سکوت، موجب عدم تجزیه وتحلیل ایده ها و بدیلهای تصمیم گیری می گردد که در اینصورت احتمال کمی وجود دارد که بتوان یک تجزیه و تحلیل جامع برای فرآیند تصمیم گیری انجام داد. این امر خود باعث عدم موفقیت یا کاهش اثربخشی فرآیندهای تغییر سازمانی و فرایندهای تصمیم گیری می گردد.

        شیوه دیگری که در آن سکوت سازمانی تاثیر منفی بر تغییر و توسعه ی سازمانی می گذارد، سد کردن مسیر بازخورهای منفی و از اینرو کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات است. بدون دریافت بازخور منفی، اشتباهات ادامه

می یابند و حتی شدت می یابند زیرا اقدامات اصلاحی در زمان مورد نیاز، انجام نمی شوند. در این حالت، سکوت به معنای آن است که سازمان فاقد ظرفیت آن چیزی است که آرگریس آن را »یادگیری دوحلقه ای« می نامد که در برگیرندة زیر سؤال بردن و اصلاح سیاست ها و اهداف است.

       گاهی مدیران ارشد ممکن است نپذیرند که آنها فاقد اطلاعات مهم هستند و سکوت را به عنوان نشانۀ اجماع نظر و موفقیت تلقی کنند. در مواردی حتی اگر مدیران مستقیماً از کارکنان درخواست بازخور نمایند، ممکن است کارکنان در فیلتر کردن بازخورهای منفی دست داشته باشند. در نتیجه، بازخوری که مدیریت دریافت می کنند، ممکن است منعکس کنندة آن چیزی باشد که کارکنان فکر می کنند مدیریت خواهان آن است که بشنود، نه آن چه که واقعیت اوضاع و محیط را نشان می دهد.

تاثیر پیامدهای منفی سکوت بر تغییر سازمانی و تصمیم گیری، در سازمانهایی با سطح بالایی از تنوع آراء و عقاید، تشدید می یابد. همچنین این پیامدها، مهمترین مانع در برابر محیط های با سرعت تغییر بالا است. در چنین محیط هایی، برای افرادی که در رأس قرار دارند احتمال کمی وجود دارد که همۀ اطلاعات مورد نیاز را داشته باشند.

پیامدهای سکوت سازمانی بر احساسات و واکنش های رفتاری کارکنان

 گرایش سازمان ها به عدم ترغیب کارکنان برای بیان افکار و ارائه بازخور، نه تنها تصمیم گیری و تغییر سازمانی را با خطر مواجه می سازد، بلکه باعث واکنش هایی نامطلوب از جانب کارکنان نیز می شود. بر اساس پژوهش های انجام شده سه دسته از این واکنش های رفتاری عبارتند از: کارکنانی که احساس می کنند قدرشان دانسته نمی شود، کارکنانی که احساس عدم کنترل بر امور می کنند و کارکنانی که ناهماهنگی شناختی را تجربه می کنند.

همان طور که در شکل شماره 3 نشان داده شده، این سه پیامد خود منجر به یکسری پیامدهای ثانوی می شوند که در مجموع تحلیل اثربخشی سازمان را به دنبال دارند (Ryan & . Oestreich, 1991)

احساس کارکنان در خصوص عدم قدرشناسی: پژوهشگران، معتقدند رویه های سازمانی که به کارکنان اجازه ابراز عقیده می دهند، از نظر آنها مثبت قلمداد می شود. چرا که باعث می شودکارکنان به عنوان اعضای ارزشمند سازمان تلقی شوند. بر اساس نظر لایند و تایلر،کارکنان زمانی احساس بی ارزشی می کنند که مشاهده کنند خود و همکارانشان نمی توانند آزادانه دیدگاه هایشان را بیان کنند. پژوهشها نشان می دهد که این احساسات سبب کاهش تعهد و اعتماد اعضاء نسبت به سازمان می گردد. اگر کارکنان احساس کنند که سازمان ارزشی برای آنها قایل نیست، آنها نیز ارزش کمتری برای سازمان قایل خواهند بود و اعتماد کمتری به سازمان خواهند داشت. پیامدهایی که می توانند برگرفته از تضعیف تعهد و اعتماد باشند عبارتند از کاهش انگیزه و رضایت فردی، انزوای روانی و حتی خروج کارکنان از سازمان (Lind & Tyler, 1988)

احساس عدم کنترل کارکنان : افراد در سازمان، نیازمند داشتن قدرت کنترل محیط خود و تصمیماتی هستند که بر آنها تایثرگذار است. تحقیق دربارة عدالت سازمانی نشان می دهد یک روش مهم برای ایجاد حس کنترل در کارکنان نسبت به محیطشان، ارائه فرصت به آنها برای بیان افکار و اولویت هایشان است. این امر نشان می دهد نیاز کارکنان به کنترل، زمانی

که به آنها فرصت ابراز بیان داده نمی شود تامین نمی گردد. از اینرو، وقتی کارکنان با سرنخ های اجتماعی احاطه می شوند که ابراز عقیده را از آنها سلب می کنند، احساس می کنند فاقد کنترل کافی بر محیط کاری خود هستند,. 1985) (Bourgeois

       شواهد نشان می دهد احساس فقدان کنترل در کارکنان، دارای چند پیامد مهم است از جمله کاهش انگیزش، نارضایتی، مشکلات مرتبط با استرس، انزوای روانی یا جسمانی و حتی کارشکنی یا انحراف. بروز رفتارهایی همچون کارشکنی، نشان دهنده» واکنش!« یا تلاش کارکنان برای دستیابی به کنترل می باشد. در واقع اگر کارکنان احساس کنند نمی توانند از طریق اعتراض یا دیگر ابزارهای سازنده، قدرت کنترل بر محیط کاری خود را به دست آورند، ممکن است با روشهایی مخرب، سعی در بدست آوردن آن کنند. برعکس، پیامدهایی همچون استرس و انزوا منعکس کننده ی واکنشهایی همچون بی تفاوتی کارکنان نسبت به سازمان است   . , 1991) (Enz & Schwenk

ناهماهنگی شناختی کارکنان: سکوت سازمانی باعث ناهماهنگی شناختی می شود؛ حالتی که در آن، نوعی اختلاف میان باورها و رفتارهای افراد وجود دارد. در افرادی که این مشکل را تجربه می کنند، انگیزة توسل به تغییر رفتارها و باورها دیده می شود. در بطن سکوت سازمانی، برای کارکنان بسیار دشوار است که این مشکل را کاهش دهند. فروشنده ای

را در نظر بگیرید که با نارضایتی روزانۀ مشتریان از یک محصول خاص مواجه است. او با دشواری زیادی مواجه است تا به مدیریت اعلام کند که این محصول مشکل دارد. گزینۀ پیش روی او برای این که براحتی نظر خود در ارتباط با نقص این محصول را بیان کند، بسیار پر خطر می باشد. در چنین مواردی، وقتی نه باورها و نه رفتارها را می توان به راحتی تغییر داد، ممکن است فرد برای مدتی طولانی در وضعیتی دشوار قرار بگیرد که احتمالاً منجر به اضطراب و استرس خواهد شد. توانایی ارتباط با همکاران معتمد می تواند تا حدی این مسئله را کاهش دهد اما آنرا از بین نمی برد زیرا میان آنچه که پشت درهای بسته بیان می شود و آنچه که در انظار عمومی گفته می شود، تفاوت فاحشی وجود دارد.

        پویندگی های فوق مشخصاً مشکل ساز هستند زیرا ممکن است بر افرادی که با اکثریت فرق دارند و بنابراین دیدگاه های متفاوتی دارند اثر بگذارند. نه تنها چنین کارکنانی احساس فشار بیشتری برای حفظ سکوت خواهند داشت بلکه احتمال بیشتری دارد که آنها پیامدهای منفی سکوت را ابراز دارند. به عبارت دیگر، پیش بینی می شود که رابطه ی میان سکوت و سه پیامد روانی بر اساس عدم شباهت مردم شناسی اصلاح خواهد شد. اگر این پیش بینی صحت داشته باشد، یک عامل مهم تأثیرگذار برای تبعیضی سیستماتیک و همچنان غیرتعمدی در سازمان خواهد بود (March,. 1991)

نتیجه گیری و پیشنهادات

با توجه به مرور ادبیات و نظریات متفاوت در مورد سکوت سازمانی و مطالبی که به آن اشاره شد، سکوت سازمانی پدیدهای رایج و متداول در سازمانها و واقعیتی موجود و ملموس برای مدیران و کارکنان است. نکته مهم آن است که انگیزه های مختلف کارکنان، نوع خاصی از سکوت یا آوای سازمانی را بدنبال دارد و در نتیجه ی آن، کارکنان بصورت عمدی از ارائه اطلاعات، نظرات، ایده ها و عقائد خود امتناع می ورزند و شکلی از سکوت یا آوا را پدید می آورند.

        در این مورد که کدامیک از اشکال سه گانه سکوت یا آوای سازمانی مفید و کدام یک مضر و بی فایده است، اتفاق و اجماع نظر وجود ندارد. از این رو پژوهش های حوزه اخلاق و ارتباطات در خصوص سکوت نشان می دهد که سکوت ارزشمند و مناسب است و بیشتر حول این محور که چه زمانی سکوت جایز است و چه زمانی پدیدهای نامناسب و مذموم؛ چه وقت سکوت نشان دهنده رعایت استانداردها و آداب اخلاقی و چه موقع نقض اخلاق و ادب می باشد، تمرکز و تاکید دارد. همچنین پژوهشگران علوم ارتباطات بر جنبه های مثبت سکوت بعنوان عاملی اساسی در تعاملات اجتماعی معتقدند و اذعان و سازمان، سکوت را با توجه به ادراکات و رویکردهای مختلف و از زاویه دید خود مورد نقد و بررسی قرار داده اند و به پیامدهای مثبت و منفی آن اشاره کرده اند. موجب سکوت در سازمان ها می گردد تابع فرایندی است که یکسری متغیرهای مدیریتی و سازمانی بر آن تاثیر بسزایی دارد. این متغیرها شامل باورهای تلویحی و ضمنی همچون ترس مدیران از بازخور منفی، باورهای ضمنی آنها نسبت به سکوت، پیشینه فرهنگی مدیران، وجود تفاوتهای جمعیت شناسی میان مدیریت ارشد و دیگران در سازمان، ساختارهای بلند سازمانی و اتکای زیاد به کارمندان موقت می باشند. این سری باورها منجر به بروز ساختارها، سیاست ها و رفتارهای مدیریتی می شوند که در اصل باعث ایجاد محیطی می شوند که در آن کارکنان احساس راحتی برای اظهارنظر دربارهی موضوعات خاص ندارند و بطور کلی سکوت ایجاد شده بر فرآیندها و پیامدهای سازمانی تأثیر منفی بسزایی خواهد گذاشت. از این موارد می توان به موارد زیر اشاره نمود: کاهش کیفیت تصمیم های سازمانی و به دنبال آن محدود شدن فرایندهای تغییر سازمانی، بلوکه کردن بازخور منفی و از این رو ناتوانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات، واکنش هایی نامطلوب از جانب کارکنان که عبارتند از: احساس عدم قدرشناسی از آنها در سازمان، باور به فقدان کنترل امور سازمانی مربوط به خود، و تجربه مشکلات شناختی.

         با توجه موارد مطرح شده و شناخت سکوت و اثرات مخرب و خطرناک آن بر سازمانها، بر مدیران است که این پدیده شایع را با دقت بیشتر مد نظر قرار داده و با توجه به متغیرهای ایجاد کننده آن در این مقاله، به ارزیابی سازمان خود پرداخته و در صورت وجود این سری شرایط به اصلاح آنها بپردازند. با توجه به بررسی متغیرهای تاثیرگذار بر سکوت سازمانی، پیشنهادهای زیر برای کاهش این پدیده رفتاری در سازمان توصیه میگردد:

·           برقراری برنامه های بهبود مدیریت منابع انسانی برای آموزش مهارتهای تصمیم گیری و درگیری در مشکلات؛

·           اتخاذ تصمیمها بصورت گروهی و اهمیت دادن به گروهها وکمیته های کاری در سازمانها؛

·           تشکیل کارگاههای آموزشی مهارتهای برقراری ارتباط برای مدیران و سرپرستان؛

·           تغییر فرهنگ سازمانها در جهت سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛

·           شناسایی توانمندی ها و قابلیتهای افراد و استفاده از آنها در امور اجرایی و تصمیم گیری؛ 

·           استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظریات و پیشنهادهای خلاق؛

·           شناسایی ویژگیهای فردی و شخصیتی افراد برای واگذاری مسئولیت به آنها؛

·           تدوین آیین نامه هایی برای حمایت از نظریات کارکنان و تشویق کارکنان به ارائه نظرات.

        همچنین پیشنهاد می گردد که سکوت سازمانی، از جانب پژوهشگران داخل توسط مطالعات کیفی مورد بررسی قرار گیرد. چرا که ادبیات رایج در این زمینه، صرفاً ادبیاتی مبتنی بر پژوهشهای انجام گرفته در خارج از کشور است. لذا بهتر است این پدیده و عوامل بوجود آورنده آن با توجه به فرهنگ سازمانی و نظام ارزشی حاکم بر سازمانهای کشور و با توجه به شرایط محیطی، زمینه ای و رفتاری) مدل سه شاخگی( در سازمانهای اجرایی کشورمان مورد بررسی و مطالعه و در واقع پژوهش های رایج در این زمینه بصورت بومی سازی شده در اختیار مدیران سازمانها قرار گیرد. به زعم نویسندگان مقاله، بهترین شیوه انجام این پژوهشها، استفاده از روشهای تحقیق کیفی همچون گراندد تئوری و مطالعات پدیدارشناسی است تا پدیده سکوت سازمانی، عوامل بوجود آورنده و مرتفع کننده آن، از منظر خود کارکنان مورد مطالعه و بررسی دقیق و عمیق قرار گیرد. باشد که این پژوهشها چراغ راهی برای بسترسازی شیوه های مدیریت مشارکتی، استقرار نظام پیشنهادها، شکوفاسازی قدرت خلاقیت کارکنان، افزایش به رهوری سازمانهای ما و بطور کلی موفقیت آنها در مسیر رشد و تعالی گردد.

پی نوشت ها:

1. Organizational Silence

2. Pinder & Harlos, 2001

3. Morrison & Milliken

4. Voice

5. Disengaged

6. Resignation

7. Self-Protective

8. Other Oriented

9. Acquiescent

10. Defensive

11. Prosocial

12. Passive

13. Proactive

14. Conscious

15. Intentional

16. Purposeful

17. Organizational Citizenship Behaviour

18. Sportsmanship

19. Positively-Intended

20. Van Dyne & Lepine

21. Low-Munificence

22. Climate Of Silence

23. Collective Sensemaking

24. Shared Perceptions

25. Demographic Dissimilarity

منابع:

Argyris, C. 1977. Double loop learning in organizations. Har-vard

Business Review, 55(5): 115-129.

Argyris, C., & Schon, D. 1978. Organizational learning. Reading, MA:

Addison- Wesley.

Avery, D. R. and Quinones, M. A. (2002). ‘Disentangling the effects of

voice: the incremental roles of opportunity, behaviour, and

instrumentality in predicting procedural fairness’. Journal of Applied

Psychology, 87, 81–6.

Bies, R. J., & Tripp, T. M. 1999. Two faces of the powerless: Coping

with tyranny. In R. M. Kramer & M. A. Neale (Eds.), Power and

influence in organizations: 203-219. Thousand Oaks, CA: Sage.

Bourgeois, L. 1985. Strategic goals, perceived uncertainty, and economic

performance in volatile environments. Academy of Management

Journal, 28: 548-573.

Cosier, R. A., & Schwenk, C. R. 1990. Agreement and thinking alike:

Ingredients for poor decisions. Academy of Man-agement Executive,

4(1): 69-74.

Crant, J. M. (2000). ‘Proactive behaviour in organizations’. Journal of

Management, 26, 435–62.

Dimitris, Bouradas And Vokala,Maria, 2007.Organizational Silence: A

New Challenge For Human Resource Management; athense university

ofeconomics and business,pp1-19.

Enz, C. A., & Schwenk, C. R. 1991. The performance edge: Strategic and

value dissensus. Employee Responsibility and Rights Journal, 4: 75-

85.

103

Foegen, J. H. 1999. Why not empowerment? Business and Economic

Review, 45(3): 31-33.

Frese, M., Teng, E. and Wijnen, C. J. D. 1999. ‘Helping to improve

suggestion systems: predictors of making suggestions in companies’.

Journal of Organizational Behavior, 20, 1139–55.

Glauser, M. J. 1984. Upward information flow in organizations: Review

and conceptual analysis. Human Rela-tions, 37: 613-643.

Knights, Janice anna kennedy and Barbara jean, 2005. "psychological

contract violation: impacts on job satisfaction and organizational

commitment among senior public servants" applied H.R.M.

research,10/2:57-72.

Korsgaard, M. A., Meglino, B.M. and Lester, S.W. (1997). ‘Beyond

helping: do other-oriented values have broader implications in

organizations? Journal of Applied Psychology, 82, 160–77.

Lant, T., Milliken, F., & Batra, B. 1992. The role of managerial learning

and interpretation in strategic persistence and reorientation: An

empirical exploration. Strategic Man-agement Journal, 13: 585-608.

Lind, E. A., & Tyler, T. R. 1988. The social psychology of procedural

justice. New York: Plenum.

March, J. 1991. Exploration and exploitation in organization-al learning.

Organization Science, 2: 71-87.

Morrison, E. W. and Milliken, F. J. (2000). ‘Organizational silence: a

barrier to change and development in a pluralistic world’. Academy of

Management Review, 25, 706–25.

Nemeth, C. J. and Staw, B. M. (1997). ‘The tradeoffs of social control

and innovation in groups and organizations’. In Berkowitz, L. (Ed.),

Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 22. New York:

Academic Press, 175–210.

Organ, D. W. (1988). Organizational Citizenship Behavior: The Good

Soldier Syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.

Perlow, L. A. (2003). When you say yes but mean no. New York: Crown

Publishing Group

Pfeffer, J. 1997. New directions for organization theory. New York:

Oxford University Press, 52: 268-279.

Pinder, C. C. and Harlos, K. P. (2001). ‘Employee silence: quiescence

and acquiescence as responses to perceived injustice’. In Rowland, K.

M. and Ferris, G. R. (Eds), Research in Personnel and Human

Resources Management, Vol. 20. New York: JAI Press, 331–69.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B. and Bachrach, D. G.

(2000). ‘Organizational citizenship behaviours: a critical review of the

theoretical and empirical literature and suggestions for future

research’. Journal of Management, 26, 513–63.

Redding, W. C. 1985. Rocking boats, blowing whistles, and teaching

speech communication. Communication Edu-cation, 34: 245-258.

Rousseau, D., & Parks, J. M. 1993. The contracts of individuals and

organizations. In L. L. Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in

organizational behavior, vol. 15: 1-47. Greenwich, CT: JAI Press.

Ryan, K. D., & Oestreich, D. K. (1991). Driving fear out of the

workplace: How to overcome the invisible barriers to quality,

productivity, and innovation. San Francisco: Jossey-Bass.

Slade, Michael Ross, 2008,The Adaptive Nature of Organizational

Silence: A Cybernetic Exploration of the Hidden Factory, The Faculty

of The Graduate School of Education and Human Development of The

George Washington University.

Van Dyne, L. and LePine, J. A. (1998). ‘Helping and voice extra-role

behaviour: evidence of construct and predictive validity’. Academy of

Management Journal, 41, 108–19.

Van Dyne, Linn, Soon Ang and Isabel C. Botero, 2003, Conceptualizing

Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional

Constructs, Journal of Management Studies 40:6 .

Vancouver, J. B., & Morrison, E. W. 1995. Feedback inquiry: The effect

of source attributes and individual differ-ences Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 62: 276-285.

Williams, M. (2001). In whom we trust: Group membership as an

affective context for trust development. Academy of Management

Review, 26(3), 377-396.

Zhou, J. and George, J. M. (2001). ‘When job dissatisfaction leads to

creativity: encouraging the expression of voice’. Journal of Applied

Psychology, 44, 682–96. 1392 L. Van Dyne, S. Ang and I. C. Botero

© Blackwell__