بررسی عوامل مؤثر بر سکوت سازمانی و ارتباط آن با تعهد سازمانی کارکنان

میثم عباسی

کپی است

دانشگاه آزاد اسلامی واحد اراک

استاد: جناب آقای دکتر اردستانی

دانشجو: میثم عباسی

شماره دانشجویی:930519883

بهار 94

بررسی عوامل مؤثر بر سکوت سازمانی و ارتباط آن با تعهد سازمانی کارکنان

چکیده

امروزه در بسیاری از سازمان ها شاهد امتناع کارکنان از ارائه عقیده ها و نظرات خود در مورد مشکلات سازمانی هستیم و در سازمان ها جوی بوجود آمده است که اغلب موجب می شود، کارکنان احساس کنند عقیده‌ی آن ها با ارزش نبوده و باعث می شود که کارکنان را از صحبت کردن باز دارد. این پدیده تحت عنوان پدیده ی سکوت سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد که توسط شناسایی عوامل مؤثر بر سکوت سازمانی ما می توانیم گام های مؤثری در جهت از بین بردن موانع اظهارنظر کارکنان در سازمان ها برداریم. در این راستا مقاله حاضر که حاصل یک کار پژوهشی است بر روی داده های بدست آمده از 260  نفر از کارکنان دانشگاه پیام نور استان آذربایجانشرقی انجام گرفت. این داده ها توسط نرم افزار SPSS و توسط آزمون های رگرسیون و آزمون تحلیل مسیر مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج بدست آمده نشان داد که بین ابعاد جو سکوت و تعهد سازمانی کارکنان با رفتار سکوت کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. طوری که بین نگرش مدیریت عالی و نگرش سرپرستان با رفتار سکوت کارکنان یک همبستگی مثبت نسبتاً شدیدی وجود دارد. و بین فرصت های ارتباطاتی و بین تعهد سازمانی کارکنان با رفتار سکوت کارکنان همبستگی منفی شدیدی ملاحظه شد.

کلمات کلیدی: سکوت سازمانی، نگرش مدیران عالی، نگرش سرپرستان، فرصت های ارتباطاتی، رفتار سکوت، تعهد سازمانی

1- مقدمه

امروزه سازمان ها به علت رقابت فزاینده، انتظارات بالای مشتریان، کیفیت گرایی که نتیجه ی یک دنیای مستمری از تغییر است، به طور فزاینده ای از کارکنان خود انتظار دارند تا در انجام ابتکار و قبول مسئولیت درگیر شوند. در چنین عصری سازمان ها برای بقا، نیازمند افرادی هستند که برای چالش های محیط واکنش مناسبی از خود نشان دهند، از به اشتراک گذاشتن دانش و اطلاعات نمی هراسند، و برای باورهای خویش و باورهای تیم های خود به پا می خیزند. اگر چه این گفته ها بر کانال های توانمند سازی و ارتباطات باز تأکید دارد، ولی بسیاری از کارکنان گزارش می کنند که سازمان های آنان ارتباطات، اشتراک دانش و اطلاعات را حمایت نمی کنند، که این موارد دلایل شکست برنامه های مدیریت تغییر هستند. بویژه، از موانع عمده ی برنامه های تغییر، نبود اطلاعات، فقدان اعتماد و بویژه آن چیزی است که موریسن و میلیکن  آن را «سکوت سازمانی1» می‌نامند.[4] به طور کلی هدف این مطالعه بررسی عوامل مؤثر بر سکوت کارکنان و سکوت سازمانی بوده و همچنین تأثیر این پدیده بر تعهد سازمانی کارکنان نیز مورد بررسی قرار خواهد گرفت. 

 

2- بیان مسأله

در بسیاری مواقع  باور پذیرفته شده این است که کارکنان تجربه لازم برای درک و فهم مسائل مهم را ندارند، آن ها فاقد قدرت و اختیار هستند، آن ها بازیگران تیمی خوبی نمی باشند، و رفتار آن‌ها  فقط می تواند مشکلاتی را به وجود آورده و باعث به وجود آوردن احساس منفی از مشارکت آنها شود. مدیران، به طعنه2 باور بر این دارند که کارکنان خود را برای واضح سخن گفتن تشویق می کنند، اما از طرف دیگر، آن ها روش های رسمی را برای ساکت کردن نظرات مخالف کارکنان مورد استفاده قرار می دهند [4] سکوت سازمانی، با محدود کردن اثربخشی تصمیم گیری های سازمانی و فرایندهای تغییر در ارتباط است. این مشکلی است که هم اکنون گریبانگیر سازمان ها است، و باعث می شود که بیشتر سازمان ها از اظهارنظر خیلی کم کارکنان رنج ببرند. زمانی که چنین اتفاقی می افتد کیفیت تصمیم گیری و میزان انجام تغییر کاهش می یابد. همچنین سکوت سازمانی به وسیله ممانعت از بازخورد منفی مانع تغییرات و توسعه سازمانی مؤثر می شود، از این رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را نخواهد داشت[13] فورتادو3  اظهار می کند که یاددهی چگونه نه گفتن به درخواست ها و پیشنهادهای زیردستان توسط سرپرستان، به یک هنر در سازمان ها تبدیل شده است. و چنین رفتارهای منفی به خاموشی و سکوت منجر می شوند طوری که کارکنان در ارتباط با ناظران و سازمانی که این چنین رفتارها و عکس العمل هایی را تشویق می کنند، از اظهار نظر خود کوتاهی کرده و نتیجه ای در آن نمی بینند[2]

3- مبانی نظری و فرضیات تحقیق

دانشمندان اظهار می کنند که بعضی از مدیران برای مدت خیلی زیادی است در محیطی که ترس، ارعاب و سکوت در آن به هنجار تبدیل شده اند، زندگی می کنند و آنها نمی توانند روش جایگزینی برای این نوع کارکردن و رفتار کردن تصور کنند. این ظرفیت محدود شده درباره سکوت سازمانی، وضعیت نارضایتی موجود را تقویت نموده و هنجارهای سکوت را تقویت خواهد نمود. مطابق با نظر کالینز⁴ سازمان هایی که توانایی شنیدن این حقیقیت⁵ را دارند به عنوان یک سازمان خوب و موفق مشخص می شوند. [4]

به طور کلی محققان سکوت سازمانی را نتیجه ای از منشأهای زیر می دانند: (1) نگرانی مدیران از بازخورد منفی؛ (2) عقاید ضمنی که اغلب به وسیله مدیران ایجاد می شود. ساختارها و روش های مورد استفاده در سازمان به گسترش آنچه که ما «جو سکوت »⁶ می نامیم، کمک می نماید که به طور گسترده ای بین کارکنان این گونه ادراک شده است که گفتگو در مورد مشکلات و مسائل بی اثر و خطرناک می باشد. زمانی که چنین جوی در سازمان حاکم گردد، واکنش غالب در یک سازمان سکوت خواهد بود تا اظهارنظر. بنابراین احتمال ظهور چنین جوی و قوت و اشباع آن جو وابسته به فعالیت های معنی دار جمعی کارکنان خواهد بود. [14]

1-3- رابطه نگرش مدیریت عالی و سکوت کارکنان

زمانی که مدیران ارشد یک سازمانی باور بر این دارند که کارکنان خودکامه بوده و غیرقابل اعتماد هستند، آن ها طوری عمل خواهند نمود که به طور ضمنی و غیرضمنی از ارتباطات رو به بالا جلوگیری نمایند و غالباً این چنین باورهایی آگاهانه نمی باشند. آرگریس7 در بحث خود درباره یادگیری سازمانی تاًکید کرده است که "تئوری های مورد استفاده" که عمل مدیران را هدایت می کند اغلب از تئوری های مورد حمایت آن ها و یا آنچه که آنها فکر می کنند رفتار آن ها را شکل می دهند، متفاوت هستند. [1]

زمینه فرهنگی تیم مدیریت عالی نیز می تواند در سازمان عقاید و باورهایی را بوجود آورد که رفتار کارکنان و اظهار نظر آنان در سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. به طور مثال، اگر گروه مدیریت ارشد از افرادی تشکیل شود که از فرهنگ های با فاصله قدرت زیاد باشند، این مدیران فکر می کنند که آن ها بهترین ها را می دانند. در فرهنگ های با فاصله زیاد قدرت، افراد بیشتر باور بر این دارند که حق همیشه با رئیس می باشد، زیرا او رئیس است [9]

اما زمانی که اعضای تیم مدیریت عالی دارای  فرهنگ های جمعی هستند مشارکت ارزشمند بوده، بنابراین این چنین فرهنگ هایی پاداش هایی را برای هماهنگی کارکنان در خود جای می دهند. از این رو ترکیب فاصله قدرت زیاد و جمع گرایی بین اعضای گروه مدیریتی ارشد با تقویت عقاید سکوت همراه می باشد. تشابه و عدم تشابه ویژگی های جمعیت شناختی (مثل جنسیت، نژاد، قومیت، سن) تیم مدیریت عالی در مقایسه با کارکنان مراتب پایین تر نیز می توانند بر شیوع عقاید سکوت تاثیر گذارند. تحقیق بر روی تنوع نشان داده است که اختلاف های برجسته میان زیردستان و بالا دستان اغلب ترس و بی اعتمادی ایجاد می کنند[2] از این رو عدم تشابه جمعیت شناختی زیاد بین مدیریت ارشد و سایرین باعث خواهد شد مدیریت ارشد، به اظهار نظر کارکنان با سوء ظن نگاه کنند. [14]مک‌گرگور8 (1960) ذکر کرده است که عقاید مدیریتی می توانند اثر نیرومندی در چگونگی رفتار مدیران و کارکنان داشته باشند. به طور مثال، او ذکر کرده است زمانی که مدیران فرض می کنند کارکنان از کار متنفر می باشند، نمی توان برای انجام کار به خوبی به آنها اطمینان کرد، در نتیجه مدیران مکانیزم های کنترل را برای جلوگیری از طفره رفتن ایجاد خواهند کرد. کارکنان در می یابند که مدیریت بر آن ها اعتمادی ندارد در این صورت دلخور شده و دنبال راه گریزی از سیستم می باشند، این واکنش باورهای ابتدایی مدیران را تقویت می کند. زمانی که مفروضات پذیرفته شده در یک سازمان عبارتند از: (1) کارکنان خودسر می باشند (2) مدیریت بهترین ها را می داند و (3) مخالفت در سازمان نامطلوب می باشد، ایدئولوژی رایج در یک سازمان عدم اظهار نظر خواهد بود و مدیریت نیز ساختارها و سیاست هایی را بر پا خواهد کرد که جریان قبلی را تسهیل نموده و این تمایل، میل مدیران برای جلوگیری از هر نوع تهدید و یا بازخورد را تقویت خواهد کرد. دو ویژگی ساختاری مشترک در سازمان ها که به وسیله این باورها رایج شده است، تمرکز در تصمیم گیری و فقدان مکانیزم های بازخورد رسمی روبه بالا هستند. [14]اگر باور رایج در سازمان آن است که، کارکنان فرصت طلب بوده و هیچ دانش معتبری در مورد بهبود سازمان ندارند، پس مدیران آن ها را در فرآیند تصمیم گیری شرکت نخواهند داد. بنابراین با وجود اینکه لزوم استفاده از تصمیم گیری مشارکتی ممکن است آشکار به نظر برسد (کمیته ها، نیروهای کاری) ولی همه به طور ضمنی می دانند که اختیار تصمیم گیری در مراتب بالای سازمان قرار دارد. [6,19]

زمانی که مدیران باور بر این دارند که کارکنان خودسر، فرصت طلب و کم کار می باشند و موافقت بر مخالفت رجحان دارد، آن ها تمایل دارند تا باورهای منفی خود را در رفتار روزمره خود با کارکنان موجه جلوه دهند. برای مثال، اگر کارکنان نگرانی خود را در مورد تغییرات پیشنهادی سازمانی بیان کنند، مدیریت فرض خواهد کرد که کارکنان در مقابل تغییر مقاومت کرده و آن را تهدیدی برای خود می بینند. مدیران عقاید و بازخوردهای کارکنان را رد خواهند کرد بویژه زمانی که آن عقاید با دیدگاه آن ها متفاوت می باشند. مدیریت همچنین آگاهانه یا ناآگاهانه نسبت به پیام رسانان خبرهای نامطلوب بی توجهی می کنند[14]

2-3- رابطه نگرش سرپرستان و سکوت کارکنان

افراد با کسانی که مشابه خودشان درک می کنند، راحتتر کار می کنند و ترجیح می دهند با آنها تعامل کنند. افراد همچنین تعامل با افراد مشابه خود را برای تأیید عقاید و ادراکات خود ترجیح می دهند. از این رو برقراری یک شرایط سازمانی با مکانیزم های کمتر برای اظهارنظر کارکنان، زمانی که درجه بالایی از شباهت بین کارکنان وجود دارد، احتمال بزرگی برای ایجاد جو سکوت خواهد بود. شباهت بین همکاران مستقیم، سرایت اجتماعی را در سطح گروه کار و سطح واحد تسهیل می کند در حالی که پایه های شباهت بین افراد شاغل در حوزه های مختلف، اشتراک اطلاعات و سرایت اجتماعی را از یک واحد به واحد دیگری گسترش خواهد داد. از آنجا که پایداری به فرصت های بیشتر کارکنان برای تعامل و ادراکات مشترک و احتمال زیادتری از ادراکات مشترک پایدار در طی زمان دلالت دارد همچنین ادراکات مشترک با احتمال بیشتری برای توسعه درون سازمان ها با عضویت نسبتاً پایدار گسترش می یابند.  وابستگی کاری متقابل متغیر دیگری می باشد که در فرآیند تصمیم گیری جمعی سهیم خواهد بود، که در حضور ویژگی های ساختاری معین جو سکوت را ترفیع می دهد. زمانی که کارکنان درون یک گروه کاری باید فعالیت های خود را هماهنگ کنند، ضرورتی بزرگ برای برقراری ارتباط وجود دارد بنابراین فرصتی بزرگ برای آنها جهت اشتراک مفاهیم و تجربه های خود بوجود می آید. [13]

همچنین زمانی که نشانه های دریافت شده از سطوح بالای سازمان نشان می دهند که سازمان ظرفیت لازم برای اظهار نظر کارکنان را ندارد، نگرش‌های مدیران ارشد به سمت پایین سرازیر شده و رفتار مدیران میانی را تحت تاثیر قرار می دهد. حتی مدیران میانی که واقعاً در عقاید ضمنی مدیریت ارشد مشترک نیستند ممکن است منجر به تشویق سکوت شوند. با تشخیص اینکه مدیریت ارشد مخالفت ها و یا بازخورد منفی را دوست ندارند، مدیران میانی می توانند اطلاعات معین را قبل از طی جریان روبه بالای اطلاعات از پیروان خود بدست آورند. اگر مدیر یک بخش ارتباطات روبه بالا را تشویق نکرده و به طور خصومت آمیزی به آن واکنش نشان دهد، کارکنان در آن بخش تمایل به اظهار عقاید خود نسبت به سیاست ها و روش های سازمان نخواهند داشت، از این رو شاید سکوت گسترده ای در سطوح بخشی وجود داشته باشد. [14]

3-3- رابطه ارتباطات و سکوت کارکنان

زمانی که کارکنان فعالیت های خود را در طی گروه های کاری یا بخش ها هماهنگ می کنند، فرصت بزرگتری جهت مبادله اطلاعات و ادراکات مشترک گروه های کاری ایجاد می شود. از این رو همانطور که کارکنان برای ساخت ویژگی های ساختاری همانند تصمیم گیری بالا به پایین و کانالهای بازخورد بسته تلاش می کنند، آن ها با احتمال بیشتری به هم نزدیک تر خواهند شد که این تفسیر را که سازمان مخالف ورودی آن ها است، در زمانی که ضرورت های کاری آنها ارتباطات منظم، هماهنگی و کارگروهی است، تقویت می نماید.

تصمیم گیری متمرکز، فقدان مکانیزم های بازخورد، روبه بالا، مقاومت مدیریتی در مقابل ورودی های کارکنان و فقدان بررسی بازخورد رو به پایین به جوی از سکوت منجر خواهد شد تا حدی که کارکنان مراتب میانی و پایین مستقیماً عمل کرده و بین خودشان رابطه برقرار می کنند. اندازه اثرات متقابل و روابط بین کارکنان مراتب میانی و پایین به طور مثبتی با تشابه اجتماعی، پایداری نیروی کاری، وابستگی کاری و شدت و فشردگی شبکه های اجتماعی غیر رسمی مربوط می شود. [14]

4-3- رابطه بین رفتار سکوت کارکنان با تعهد سازمانی آنان

مطالعات نشان میدهند که سکوت سازمانی منجر به ناهماهنگی شناختی در میان سایر متغیرها شده و بنابراین انگیزش، رضایت و تعهد پایین تری در پی خواهد داشت. خصوصاً گواه نیرومندی در حمایت از عکس العمل منفی مدیران عالی و سرپرستان ارشد برای بازخورد منفی وجود دارد که مانع از آن شده یا آن را به تأخیر انداخته و یا تحریف می کند [5] به طور کلی سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی و توانمند هستند، کارکنان آنها نسبت به ارزشها و اهداف سازمانی احساس تعهد و مسئولیت می‌کنند. منظور از تعهد سازمانی، پیوند و وابستگی روانی به سازمان است. که در آن احساس درگیر بودن شغلی، وفاداری و باور به ارزشهای سازمانی جای دارد. تعهد سازمانی از برداشت کارکنان از عدالت رویه‌ای و عدالت توزیعی درون سازمان متأثر است. هنگامی که آنان نتیجه کار خود را عادلانه ببینند، مشتاق‌ترند که در مبادلات اجتماعی شرکت کنند که فراتر از انتظارات عادی از نقش انهاست[11]

8- نتیجه گیری و پیشنهادات

نتایج بدست آمده نشان می دهد که ابعاد جو سکوت با رفتار سکوت کارکنان رابطه ی معنی داری وجود دارد. همچنین تحلیل داده ها وجود رابطه ی معنی دار بین رفتار سکوت کارکنان و تعهد سازمانی را تأیید می کنند، بنابراین هرچقدر جو سکوت در سازمان ها مهیا باشد، یا به عبارتی دیگر نگرش سرپرستان در جهت حمایت از رفتارهای منجر به سکوت کارکنان باشد و فرصت های ارتباطی در سازمان برای کارکنان کم باشد و نیز نگرش مدیریت عالی در جهت تشویق رفتارهای سکوت آمیز باشد، این امر باعث خواهد شد که کارکنان در سازمان در قبال مسائل اغلب سکوت کرده و به دنبال تعهد سازمانی پایین خواهد بود. با توجه به نتایج بدست آمده و تحلیل های صورت گرفته می توان پیشنهادات زیر را برای کاهش سکوت در سازمان ها ارائه نمود:

·     استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظرات و پیشنهادات خلاق؛

·     تشکیل کارگاههای آموزشی مهارتهای برقرای ارتباطات برای مدیران و سرپرستان؛ 

·     تدوین آیین نامه هایی برای حمایت از نظرات کارکنان و تشویق کارکنان به ارائه نظرات؛

·     دائمی کردن تصمیم گیری های گروهی و اهمیت دادن به گروهها و کمیته های کاری در سازمانها؛

·     تغییر فرهنگ سازمانها در جهت سازمان های یادگیرنده و یادگیری سازمانی؛

·     برقراری برنامه های بهبود مدیریت منابع انسانی برای آموزش مهارتهای تصمیم گیری و درگیری در مشکلات؛

·         REFERENCES

·         1- Argyris, C. and Shon, D., (1977): Organisational learning. Reading, MA:Addison-Wesley.

·         2-Cox, T. (1993). Cultural diversity in organizations: Theory, research, and practice. San Francisco: Berrett-Koehler.

·         3- Dickson, W. and Roethlisberger, F., (1966). Counseling in an Organization: A Sequel to the Hawthorne Researches. Boston, Mass.: Harvard University Press.

·         4- Dimitris, Bouradas & Vakola, Maria , (2007); Organizational Silence: A new challenge for human resource management; Athens university of economics and business, pp1-19.

·         5- Fisher, C., (1979). Transmission of positive and negative feedback to subordinates: A laboratory investigation. Journal of Applied Psychology, October, 533-540.

·         6- Forgen, J. H. (1999). Why not empowerment? Business and Economic Review, 45(3): 31-33.

·         7- Fortado, B., (1994). Informal Supervisory Social Control Strategies, Journal of Management Studies, 31(2), 251-276.

·         8- Henriksen, kerm ; Dayton, Elizabeth; (2006), Organizational Silence and Hidden threats to patient safety, National Council of chief clinical consultants, vol 5, No 1, Health Research and Educational Trust.

·         9- Hofstede, G. (1980). Culture,s consequences: International differences in work-related valaues. Beverly Hills, CA: Sage.

·         10- Ilgen, D.r., Fisher, C. D., & Taylor, M.s.(1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64: 349-371.

·         11- Knights, Janice Anna and Kennedy, Barbara Jean. (2005) “Psychological Contract Violation: Impacts on Job Satisfaction and Organizational Commitment Among Australian Senior Public Servants”, Applied H.R.M. Research, 10/ 2: 57-72.

·         12- Meyer, G.W(1994), Social international processing and Social networks: A test of Social influence mechanisms. Human Relation , 47: 1013-1036.

·         13- Miller,J. G. (1972), Living systems: The organization, Behavioral Science, 17:1-82.

·         14- Morrison, E. and Milliken, F. (2000). Organisational Silence: A Barrier to Change and Development in Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.